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そのリーダー育成は間違っています!

グローバル化の誤解を正す(第2回)

2013年10月11日(金)

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 企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。

 10月のテーマは「グローバル化の誤解を正す」。多くの日本企業がいま、少子高齢化による人口の減少などで縮小し続ける国内市場に安住せず、海外市場に打って出て成長の機会をとらえようとしている。そのために、グローバル人材育成など「グローバル」と銘打った様々な施策に取り組んでいるが、中にはグローバル化の本質を見誤り、成果を上げられていないケースも少なくないようだ。

 そこで真に求められるグローバル化とはどのようなものなのか。そのために本当に取り組むべき施策は何か。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客に、リレー形式で登場し、持論を披露してもらう。

 第1回に続いて、今回も早稲田大学大学院商学研究科(早稲田ビジネススクール)の大滝令嗣教授に登場してもらう。グローバル化には経営スタイルによって4つのモデルがあり、自社が目指すモデルに応じて、組織のあり方やリーダー像に違いがあることを理解すべきだと語る。

(構成は小林佳代=エディター/ライター)

 前回、グローバル化を目指す企業の経営スタイルには「インターナショナル企業」「マルチナショナル企業」「グローバル企業」「トランスナショナル企業」の4つのモデルがあることを説明し、この4つのモデルの中で、自分たちの企業はどこを目指すのか、最終到達地点をはっきりさせることが必要だと指摘しました。

 目指すモデルによって、組織形態や人員構成、人材育成で留意すべきポイントも変わります。

 組織形態を見てみましょう。

 本社に権限を集中させるグローバル企業と異なり、トランスナショナル企業はタレント(優秀な人材)が集まりやすい場所に必要な機能を持っていくスタイルも検討することが求められるでしょう。人事部はより多国籍な人材を採用しやすいシンガポールに置き、マーケティング本部は巨大な市場をにらんで上海に置くという具合です。

 働く人の顔ぶれも、当然ながら日本人だけではなく、いろいろな国から集まっているのが望ましい。役員構成も、海外売上比率と同じくらい、非日本人の役員がいるのが理想的です。

 このような人員構成であれば、人事評価や賃金は世界で統一したポリシーが必要になります。実際、海外のトランスナショナル企業は、コンサルティング会社を入れて、「ジョブグレード」「コンピテンシーグレード」などを定め、世界的に適用しています。

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「そのリーダー育成は間違っています!」の著者

大滝 令嗣

大滝 令嗣(おおたき・れいじ)

早稲田大学ビジネススクール教授

マーサー・ジャパン会長兼アジア地域代表、ヘイコンサルティンアジア地域代表などを歴任。2006年早稲田大学ビジネススクール客員教授を兼務。2009年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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