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第2回 日本的なリーダーシップで外国人はついてきますか?

2013年12月19日(木)

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 この連載では、海外子会社に赴任するビジネスパーソンが知っておきたいマネジメントの基礎知識を3回にわたって紹介します。「日本で課長クラスだった人が、いきなり海外子会社の副社長になった」というケースを想定して、筆者が2013年8月に上梓した『グローバルプロフェッショナルの基礎知識』の中から、海外子会社マネジメントでしっかり押さえておくべきポイントを抜粋しています。今回のテーマは「リーダーシップ」です。

日本人と同じ行動を期待するから「がっかり」する

 海外子会社に赴任すると、日本で働いている時とは違うリーダーシップを求められることになります。

 根本的な違いは、リーダーシップ発揮の対象であるフォロワーの多様性にあります。日本社会での均一な文化を基盤としていた日本人社員は、海外子会社に派遣されると、多様な人材で構成されている組織内で、その環境に適合したリーダーシップを発揮することが求められるのです。

 例えば、中国にある子会社の経営責任者となった場合、「部下はみんな中国人ではないか」と思うかもしれませんが、均一な集団として捉えるわけにはいきません。中国では、建国の歴史、急激な経済成長による生活水準の向上、そして1人っ子政策に見られる特殊な生活環境などの政治経済的要因に加えて、広大な国土と多様な民族の存在があります。世代や育った環境によって、同じ中国人でも、個人個人によって多様な価値観があります。

 中国で労働争議を経験した日本人工場長が、「中国人従業員のために、あれほど職場環境改善や処遇改善、教育訓練に力を入れたのに、裏切られた」と発言したのを聞いたことがあります。また、「設立時から天塩にかけて家族のような思いで育成した中国人研究者が、集団で他社へ転職してしまった。中国人には失望した」などの話をよく聞きます。

 しかし、こうした発言は、日本社会の均一性から生まれる共通の社会規範、この場合では「誠意」「恩」「義理人情」などを拠り所にした期待感を持っていたことが背景にあります。

 米国や中国のように、多様性のある社会では、隣の人は、自分と同じ考えで行動するわけではありません。日本人と同じ均一な行動を期待するから、日本と異なる結果に失望するのです。

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「第2回 日本的なリーダーシップで外国人はついてきますか?」の著者

田中 孝明

田中 孝明(たなか・たかあき)

早稲田大学ビジネススクール非常勤講師

1950年生まれ。慶応義塾大学経済学部卒業。75年東芝入社。中国総代表(執行役常務)などを歴任。米サンダーバード国際経営大学院国際経営学修士。2012年から早稲田大学ビジネススクールの非常勤講師。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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