• BPnet
  • ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版

なぜ高級ブランド企業がプーマを買収したのか

有機的成長を求めるケリングの戦略

2014年1月28日(火)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 低迷を続ける世界経済を尻目に、めざましい成長を遂げている高級ブランドの世界。だが、その実態が報じられることは少ない。そこで昨年、日経ビジネス本誌12月16日号では、世界3位のラグジュアリーコングロマリットである仏ケリンググループの経営ノウハウを取り上げた特集を組んだ(詳細は「ケリングの研究~『非効率』こそが利益を生む

ケリンググループを率いるのが、創業者の息子であり、現在会長兼CEO(最高経営責任者)のフランソワ・アンリ・ピノー氏(撮影:永川智子)

 グッチやサンローラン、ボッテガ・ヴェネタ、アレキサンダー・マクイーンなど、老舗ブランドから新興ブランドまで、22のブランドを束ねる企業をいかに経営しているのか。取材を通して見えたのは、グループ全体で効率化すべき点と、決して効率を追求しない面を巧みに使い分け、大きな成長エンジンとしていることだった。

ケリングでは、各ブランドの事業部とは別に、全ブランドをサポートする上図のような部門を設けている。これらがブランド全体の事業を支援し、密に情報を交換し合うことで、スピードあるブランドの成長を手助けしている

 業界1位の仏LVMHモエヘネシー・ルイヴィトンはルイ・ヴィトンなどの高級ブランドに加えて、ドン・ペリニヨンやモエ・エ・シャンドンなどの高級アルコール飲料を扱っている。業界2位のスイスのリシュモンは、カルティエやヴァンクリーフ&アーペルなどの高級時計、宝飾品やモンブランなどの筆記具を強みとする。

   業界3位のケリングの大きな特徴とも言えるのが、グッチやサンローランといった高級ブランドを扱う一方で、2007年以降、スポーツ&ライフスタイルブランドを次々とグループに加えていることだ。2007年にプーマを傘下に収めたことを契機に、ゴルフやスケートボード、スノーボードからアウトドアまで幅広い分野のスポーツブランドをグループに加えている。

 ともすれば高級ブランドグループのイメージを逸脱するスポーツブランドを傘下に収めたのはなぜか。その狙いを、ケリングの会長兼CEO(最高経営責任者)であるフランソワ・アンリ・ピノー氏は次のように説明する。

コメント0

「記者の眼」のバックナンバー

一覧

「なぜ高級ブランド企業がプーマを買収したのか」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント投稿機能は会員の方のみご利用いただけます

レビューを投稿する

この記事は参考になりましたか?
この記事をお薦めしますか?
読者レビューを見る

コメントを書く

コメント入力

コメント(0件)

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

閉じる

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

全体の2~3割の人でも理解し、動き出してくれれば、会社は急速に変わります。

中村 克己 元ルノー副社長、前カルソニックカンセイ会長