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部下の育成より自分の昇進優先なサムスン

人材育成に効果的な手法があるか

2014年2月13日(木)

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 長いこと企業人を続けていると、やはり会社というものは人に支えられているのだなと実感する。いくら良い組織でも、1人の人間が歯車を変えてしまうことでガタガタと崩れることもあれば、逆に1人の人間のアグレッシブな行動が波及して瞬く間に組織が蘇ることもある。そんな場面を多く見てきた。

 どのようにして良い人材を育成するのか、もしくは良い人材を確保するのか。それは企業にとっては永遠の課題だろう。今回は、人材育成、人材確保について考えてみたい。

教育は人事の仕事と割り切るサムスン

 人材育成という点では、企業で実践する教育・研修が重要だ。以前のコラムで、サムスンの教育・研修の徹底ぶりを少し紹介した。ホンダでも社内研修はあったものの、サムスンの場合、その比ではなく、多すぎるほどの教育・研修のプログラムがある。

 地域専門家養成課程だけでも、これまで5000人程度の人材を養成してきた。費用はざっと400億円にも上る。「教育・研修に投資をした分、効果はあるのか?」と良く聞かれる。人材がダイナミックに流動するサムスンならではの人材育成であるが、それに懸念を抱くのも当然かもしれない。

 サムスンでは、大卒以上の定期採用だけでもグループ全体で2万人ほど入社する。ただし、1年後には1割が会社を去り、3年過ぎれば約3割がいなくなるという現状からしても、教育・研修の投資効果に無駄な部分も見えるだろう。

人材第一を掲げたソウル郊外にある研修施設「創造館」

 それでも教育・研修の手綱を緩めないのは、このように去るものは去るものとして、残る社員に手厚い教育・研修の場を提供することで、力強いサムスン人をつくることが目的になっているからだ。

 サムスンでは本人自身の成長のための研修は職位レイヤーごとにある一方で、部下を育成するための研修はほとんどないと言ってよい。せいぜい、管理職や役員としてあるべき姿はどういったものか、を考える程度の研修のみである。

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「部下の育成より自分の昇進優先なサムスン」の著者

佐藤 登

佐藤 登(さとう・のぼる)

名古屋大学客員教授

1978年、本田技研工業に入社、車体の腐食防食技術の開発に従事。90年に本田技術研究所の基礎研究部門へ異動、電気自動車用の電池開発部門を築く。2004年、サムスンSDI常務に就任。2013年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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