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勝算なき戦いの始まり

JALを再生させた「アメーバ経営」(その1)

2014年5月29日(木)

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JAL再生の原動力になった「アメーバ経営」は、もともと京セラの経営手法なので製造業のイメージが強いのですが、実は、導入企業の業種はバラエティに富んでおり、数年では医療・介護といった業界でも導入が進んでいるなど、あらゆる業種で活用が可能です。このコラムでは、JALの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」の要点を紹介します。

 皆さまもすでに、さまざまな報道や書籍で、JALの再生について耳にしていることと思います。2010年に会社更生法の適用を申請したJALでは、稲盛和夫京セラ名誉会長が取り組まれた「フィロソフィ」による幹部・社員の意識改革と、部門別採算制度を核とする「アメーバ経営」の導入が、復活の原動力になりました。私も副社長としてJALに着任し、経営改革の一端を担わせていただきました。

 その後、JALでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげることができ、各メディアにも大きく紹介されました。京セラのグループ会社でアメーバ経営のコンサルティングを手がける私たちの会社にも、国内のみならず海外からも、非常に多数の問い合わせが寄せられるようになり、このほどアメーバ経営とはどういうものかという基本から実践ノウハウまでを、初めて書籍『全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書』にまとめることにしました。

 現在、「アメーバ経営」は、日本国内の企業520社に導入されています。アメーバ経営は、京セラの経営手法なので製造業のイメージが強いのですが、下のグラフの通り、導入企業の業種はバラエティに富んでおり、数年では医療・介護といった業界でも導入が進んでいるなど、あらゆる業種で活用が可能です。 本稿では、JALの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」の要点を紹介します。

(図表)業種別のアメーバ経営の導入企業

JAL再建を打診される

 私も、稲盛さんとともに、JAL再生に3年間携わり、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」により、JALがどんどん変わっていく姿を目の当たりにしてきました。このJALでの経営改革の成果は、実は稲盛さんや私、さらに再建を主導した企業再生支援機構にとっても、予想をはるかに上回るものでした。

 稲盛さんは2009年末、政府と企業再生支援機構から「JALの再建を引き受けてほしい」との強い要請を何度も受けていました。そのたびに、「私の任ではない」と断り続けていました。

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「勝算なき戦いの始まり」の著者

森田 直行

森田 直行(もりた・なおゆき)

KCMC会長

京セラでアメーバ経営の仕組みと情報システムの確立・推進を担当。同社副会長を経て、2011年からKCMC会長。経営破綻したJALの再生に稲盛和夫京セラ名誉会長とともに取り組み、早期再建に貢献した。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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