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勝ち負けがすぐわかる、だから工夫が始まる

JALを再生させた「アメーバ経営」(その4)

2014年6月19日(木)

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 前回のこのコラムで、JALの経営改革に二つの課題があり、その一つ、「利益に責任を持つ組織をどこにするか」について説明しました。今回はその二つめの重要な課題、「1便ごとの収支をどのように把握するか」です。

 これまでは2カ月遅れで、しかも路線合計でしか数字が出ませんでしたので、採算の状況が詳しく把握できていませんでした。これをどのように成し遂げていくのかが大きな課題でした。

 1便ごとの収支において必要なことは原価です。これは非常に苦労しました。収入の把握は便の販売のチケットですでにできていましたが、1便ごとの経費がなかなかつかめなかったのです。

多くの部門の協力があって運航する旅客機。各コストの単価を決めることでその協力をお金として見える化した

 飛行機1機を飛ばすための「原価」には、パイロット費用、CA(キャビンアテンダント)の費用、空港のサービス費、整備費用、機材の償却費、燃料費などがあります。

 これまでは、結果の総経費を路線ごとに按分するのに、多くの時間がかかっていました。そのため、結果が出るのは2カ月後だったのです。

 私たちの考え方は1便あたりにかかる様々なコストの単価を決めるということです。また、原価は日々変化しますので、いかにスピーティーな原価分析が行えるかが課題でした。

コスト単価の考え方

 各コストの単価設定については、それぞれの本部に考えてもらいました。

 ただし、二つの条件をクリアしてほしいと伝えました。一つは単価を論理的に説明できること、もう一つは、単価の変更が頻繁にあるはずなので、スピーディーに単価表が出せること、でした。

 実は、経費の単価は、JALの中ですでによく研究されていたようです。どの本部も、積極的に取り組んでくれ、各単価が決まっていきました。単価が決まったことで、急遽、路線ごとの便別原価の算出を素早く出すことを重点としたシステムの開発を行いました。

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「勝ち負けがすぐわかる、だから工夫が始まる」の著者

森田 直行

森田 直行(もりた・なおゆき)

KCMC会長

京セラでアメーバ経営の仕組みと情報システムの確立・推進を担当。同社副会長を経て、2011年からKCMC会長。経営破綻したJALの再生に稲盛和夫京セラ名誉会長とともに取り組み、早期再建に貢献した。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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