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コスト削減は「美徳」か

ANA、JALの“涙ぐましい”努力に感じた違和感

2014年7月17日(木)

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 「これまでの日本航空(JAL)は、ある意味では破綻効果によって高コスト体質を脱却できたとも言えます。けれどもこの先は、社員が自分で考えてコストを削減していく。トップダウンでは見えなかったコスト削減や収支改善の余地が、まだまだあるはずです」

 日経ビジネス7月7日号の特集「航空下克上」でJALのコスト削減の取り組みについて取材をした際、担当者からこんな言葉を聞いた。

 JALの見事な再生はこれまでにも数々のメディアによって語り尽くされている。京セラの稲盛和夫名誉会長の経営手腕を評価するものもあれば、稲盛名誉会長の手によって生まれ変わったJALの社員たちをたたえる内容もある。

 いずれの論調にも共通しているのは、JALが再建できた要因として稲盛名誉会長が紡ぎ出した部門別採算制度「アメーバ経営」があることだ。そしてこの部門別採算制度と稲盛名誉会長の教える「フィロソフィ」が社員の意識を変え、コストや収支に対して敏感な組織を作り上げた。これが再建につながったことは間違いないだろう。

2010年の経営破綻を経て再生したJAL。最近では次の一手として、国際線や国内線の新シートを次々に投入している

 日経ビジネスでも2年前の航空特集「世界の空、争奪戦」で、JALの再生を検証し、破綻を経験した社員たちの姿をまとめた(「破綻して初めてJALの社員になれた気がする」、「お客様に寄り添うパイロットになれた」、「経営破綻は夕方のテレビのニュースで知った」、「『白い滑走路』に憧れてJALに入社した」など)。

 その後のコスト対策がどうなったのかを知るため、今回の航空特集でも改めて取材を実施した。

 2013年度時点で部門別採算制度を導入していたのはJALグループ内の20社。今後はこれを2015年度末までに36社まで拡大し、効率経営を実現する仕組みを広げるという。既に導入済みの部門については、現場から生まれた案などを積極的に取り入れて、さらなる効率経営を求めるという。

 2年前、経営破綻を経験したJAL社員の話を聞いた限りでも、十分な努力や工夫はしていたように感じた。これ以上どんな形でコストを削るのか。素朴な疑問を抱き、次のような質問を投げた。「もう現場は限界なんじゃないですか。これ以上コストを削る余地はあるんでしょうか」。するとJAL側はいくつかのエピソードを教えてくれた。

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「コスト削減は「美徳」か」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネス記者

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・鉄道業界や小売業界などを担当する一方、書籍編集なども手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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