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パナソニックとソニーの明暗を分ける、最も根本的な理由

ウンチクだけの戦略議論から、そろそろ卒業しよう

2015年1月27日(火)

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 本連載は、一昨年まで米国のビジネススクールで助教授を務めていた筆者が、世界の経営学研究の知見を紹介していきます。

 さて、筆者は一昨年に帰国以来、様々な業種の方々と交流する機会を得てきました。そしてこの経験を通じて、多くのビジネスパーソンが自社の戦略に悩み、それを考えるヒントを得るために「経営戦略」の考え方・フレームワークを勉強されていることも知りました。

 米ハーバード大学の著名経営学者マイケル・ポーター教授の『競争の戦略』のような経営書を読んで勉強される方は多いですし、専門のコンサルタント・大学教授のセミナーに参加される方もいます。「戦略が優れている」と言われる他業界の企業を分析し、自社に取り込もうとする方もいます。「戦略」に対するビジネスパーソンの関心は、ますます高まっているようです。

 しかし同時に筆者が驚いたのは、戦略がうまくいかないそもそもの「根本的な理由」について、ビジネスパーソンの間で経営学の知識共有が進んでいないことです。その「根本的な理由」とは、「企業のとる『戦略』には、それぞれ通用する範囲がある」ということです。

 「範囲・限界」があるのですから、ビジネス本で提示されている戦略を鵜呑みにしたり、他業種の優良企業が取り入れている戦略をそのまま自社に応用したりしても、うまくいかないのは当然なのです。一見当たり前のようなこのポイントですが、しかしいくらビジネス書を眺めてみても、この点を明快に記載したものはありません。

 今回は、日本企業を考えるうえで有用な「戦略の通用する範囲」について、世界の経営学による知見を紹介していきましょう。

代表的な2つの競争戦略

 本題に入る前に、「経営戦略」についておさらいします。経営学は、企業の戦略を「競争戦略(事業戦略)」と「企業戦略」に大別します。前者は「特定の業界・市場で、企業がどのような戦い方をしていくか」を考えるもので、後者は「複数の業界にまたがってビジネスする企業が、全体としてどのように戦略を進めるか」を考える分野です(広義の多角化戦略といえます)。今回は、前者の競争戦略に焦点を絞りましょう。

 競争戦略で特に代表的で、欧米MBA(経営学修士)の授業で誰もが学ぶのは、いわゆる「ポーターの戦略」と「リソース・ベースト・ビュー(RBV)」です。それは以下のようなものです。

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「パナソニックとソニーの明暗を分ける、最も根本的な理由」の著者

入山 章栄

入山 章栄(いりやま・あきえ)

早稲田大学ビジネススクール准教授

1996年慶応義塾大学経済学部卒業。98年同大学大学院経済学研究科修士課程修了。2008年、米ピッツバーグ大学経営大学院より博士号(Ph.D.)を取得、米ニューヨーク州立大学ビジネススクール助教授を経て現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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