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グローバルに活躍する女性リーダーの育成は必須

ジョンソン・エンド・ジョンソン 日色保社長インタビュー

2015年2月12日(木)

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 2003年からダイバーシティ推進活動が本格化したジョンソン・エンド・ジョンソン(以下、J&J)。当時から育児支援制度の拡充はもちろん、社員の有志グループ「Women's Leadership Initiative」による女性のネットワーキング、女性の活躍推進をテーマにしたイベント・セミナー実施など、様々な活動を行い実績を上げてきた。「日経WOMAN 女性が活躍する会社ベスト100」でも常に上位にランキングされる同社だが、取り組みをさらに加速。「今後はグローバルに活躍できる女性リーダーの育成が必須」と語る日色保社長に、その戦略と具体的な施策を伺った。

(インタビュアー/麓幸子=日経BPヒット総合研究所長・執行役員、
構成・文/岩井愛佳)

日色社長がトップになられてから、ダイバーシティ&インクルージョン(以下、D&I)を戦略的優先課題の一つに掲げられ、推進体制も大きく変わりました。あらためて、ダイバーシティが必要だと思われた原体験を教えてください。

日色 保(ひいろ・たもつ)
ジョンソン・エンド・ジョンソン社長
1988年静岡大学卒業後、新卒として入社。医療機器の営業、マーケティング、トレーニング等を担当。その後、外科用器材部門と糖尿病関連事業部門の事業部長を経て、2005年にJ&Jのグループ会社であるオーソ・クリニカル・ダイアグノスティックス社長に就任。 2008年には同社のアジア太平洋地域の事業も統括。2010年、ジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル カンパニー 成長戦略担当副社長 シニアバイスプレジデントに就任、経営企画や新規事業開拓、薬事規制関連、渉外を担当。 2012年1月より現職。同年2月からはアジア太平洋地域における循環器関連事業部門の統括責任者を兼任。米国医療機器・IVD 工業会(AMDD)理事。(写真/木村 輝)

日色社長(以下、日色):私が当社に新卒で入社したのが1988年のこと。国内の医薬品・医療機器メーカーでは、女性営業が大変珍しかった時代ですが、私が配属された営業部には当たり前に女性がいて、活躍していました。そんな男女差がなく、非常にオープンな環境で働いてきたので、あらためてダイバーシティ、とりわけ女性活用などを意識することがなかったんですね。

 しかし、05年にグループ会社の社長に就任し、08年にアジアパシフィックの責任者になったとき、驚きました。韓国やインド、シンガポール、タイ、オーストラリアなどでは、事業責任者のトップとして多くの女性が活躍していたのです。しかも、リーダーシップがあり、非常にアグレッシブで優秀な人ばかり。グローバルにバリバリ活躍している女性リーダーの割合が、日本とは全然違うことに気がつきました。

 そのとき初めて、日本は女性活躍の歩みが遅いのではないかという問題意識が生まれたのです。これまで、国内の他企業と比較するとかなり早い段階から女性活躍推進に取り組んでおり、制度の見直しや、様々な研修、ネットワーキングなどを行ってきましたが、それだけで満足していたのではないかと。その気づきが、今の活動に大きく影響しています。

なるほど。日本でも、責任あるポジションにつき、グローバルに活躍できる女性をもっと増やすべきだとお考えになったのですね?

日色:その通りです。J&Jは世界的に成長を続けている会社なので、これからはもっとグローバルに活躍できるリーダーが必要です。特に世界人口の6割を占め、これから成長していく会社がたくさんあるアジアで、グローバルに活躍できるリーダーを育てていかなくてはなりません。しかし、少子高齢化で今後ますますタレント不足が予想されますし、リーダーが圧倒的に足りません。優秀なリーダーの数を増やすには、女性リーダー育成が必須なのです。また、「女性を活用しない=半分のポテンシャルリーダー層にリーチできない」ということ。これは単純に、もったいないですよね。

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「グローバルに活躍する女性リーダーの育成は必須」の著者

麓 幸子

麓 幸子(ふもと・さちこ)

日経BPヒット総研所長・執行役員

1962年秋田県生まれ。1984年筑波大学卒業。同年日経BP社入社。2011年12月まで5年間日経ウーマン編集長。2012年よりビズライフ局長に就任、日経ウーマンや日経ヘルスなどの媒体の発行人となる。2014年より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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中谷 巌 「不識塾」塾長、一橋大学名誉教授