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ファミリービジネスの観点から大塚家具問題について考える

2015年3月24日(火)

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 大塚家具を巡る混乱については、本サイトにおいても対立する会長と社長それぞれの単独インタビューが掲載されたほか、メディア上で様々な論者による考察がなされています。ファミリービジネスとして発展し続ける可能性が高い会社だっただけに、筆者自身今回の混迷はただただ残念でなりません。

 一方、これまでも論じてきたようにファミリービジネスでこのような係争が起こる確率は決して低くありません。今回は、大塚家具の問題を参考に、そこから得られるファミリービジネスにとっての教訓について筆者なりに考察してみたいと思います。

共同体としての共通目的の堅持

 ファミリービジネスの最大の強みは、家族が共同体として理念を共有し、一致団結して経営や資産管理に取り組めることです。そのためには良質なコミュニケーションを維持し、家族としての基本的なルールを定めておくことが極めて重要だというのは繰り返し述べてきたとおりです。

 しかし、コミュニケーションをとる中で家族間の考え方が異なるということは頻繁に起こり得ます。大塚家具のケースでも、営業戦略を巡る考え方の違いが対立の主因であると言われています。

 では、考え方の違いが表面化した際に、これを乗り越えるためには何が必要なのでしょうか。それは、家族が運命共同体として家族の資産や事業を何世代も先までつないでいくという、共通の目的をファミリーメンバー間で明確にすることです。この目的さえ共有されていれば、その実現に向けた方法論の違いは乗り越えられるはずです。

 例えば、世代間で売り上げ増加や利益拡大を実現する方法について、考え方の違いが表面化したとします。時には意見の対立で、家族間で激しい議論になることもあるでしょう。

 しかし、事業の発展を通じて世代を超えた家族の幸せを実現するという基本目的がしっかり確立されていれば、相手が納得していないのにその方法を強引に無理強いするとか、あるいは新しい方法論を黙殺するといったことは起こり得ないでしょう。何回も何回もお互いが納得するまで議論し、両者の折衷案で合意するとか、これまでのやり方を変えるにあたって少しずつ軌道修正し、効果を見ていくという手法は十分に可能です。

 家族の最高意思決定機関である家族会議においては、多数決よりも全員一致の意思決定を大前提とし、コンセンサスが得られるまで議論をし続ける、コンセンサスが得られないうちは決定を先に延ばすという考え方をとる場合が圧倒的に多いのはそのためです。

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「ファミリービジネスの観点から大塚家具問題について考える」の著者

大澤 真

大澤 真(おおさわ・まこと)

フィーモ代表取締役

1981年日本銀行入行。国際通貨基金出向、ロンドン事務所次長、金融市場局金融市場課長、那覇支店長などを経て2006年PwC入社。2012年フィーモ設立。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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