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大塚久美子社長・勝久前会長に経営学者が伝えたい4つのこと

同じ問題は、明日どの会社でも起こり得る

2015年3月30日(月)

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 委任状争奪戦へと発展した大塚家具の父娘の対立は、3月27日の株主総会で、娘である大塚久美子社長が続投することで一応の決着を見ました。筆者は日経ビジネスオンラインで以前「同族企業の方が、むしろ社会に貢献する」といった記事を書いたこともあり、この問題に関してここ数日、複数のテレビ局・メディアから声がかかり、コメントをさせていただきました。

 メディアでは「同族上場企業の骨肉の争い」として面白おかしく取り上げられることが多い本件ですが、筆者は、企業経営における複数の本質的な問題が同時に表面化した結果であって、大塚家具が同族企業であるということは問題の一つに過ぎないと考えています。

 今回は特別寄稿として、大塚家具問題から浮かび上がってきた、企業経営における重要なポイントについて、世界の経営学の知見を参照しながら解説していきます。今回の問題を理解すべきポイントは、①創業者の後継者選定、②同族経営、③競争戦略、④会社の成長論――の4点です。

後継者に対して要求水準が高くなりすぎる創業経営者

①後継者選定問題

 まず今回の問題は、同族かどうかに関わらず、広く創業者が「どのタイミングで」「誰に経営を譲るか」、そして「一度譲った経営権を取り戻したくなるか」という事業継承の問題としてとらえるべきです。

 経営者が、一般に後継の経営者をどう選ぶかは、経営学では“CEO succession(最高経営者の事業継承)”と呼ばれており、既に大量の研究があります。しかし、今回のように「創業者が一度後継に譲った後、また復帰したがる」というケースについては、それほど研究が多くないのです。

 ただし、それ以外の経営学の知見を応用すると、次のようなことが言えると思います。まず、創業経営者というのは、後継者に対する要求水準が高くなりすぎる傾向があります。そもそも自分が作った会社ですから、会社と自分を重ね合わせがちです。

 さらにこういった創業者の多くは「成功」してきたわけですから、後継者が少しでも満足のいくような業績が出せないと認めることができなくなってしまいます。ましてや今回の大塚家具のように創業者と後継者で戦略の方向性が違うとなれば、不満はさらに大きくなってしまいます。

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「大塚久美子社長・勝久前会長に経営学者が伝えたい4つのこと」の著者

入山 章栄

入山 章栄(いりやま・あきえ)

早稲田大学ビジネススクール准教授

1996年慶応義塾大学経済学部卒業。98年同大学大学院経済学研究科修士課程修了。2008年、米ピッツバーグ大学経営大学院より博士号(Ph.D.)を取得、米ニューヨーク州立大学ビジネススクール助教授を経て現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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