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ハンズ流は「打率」より「打席数」
~「プロの消費者」たる従業員の育て方(2)

  • 和田 けんじ

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2008年1月23日(水)

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 小売業・流通業において非常識とも思える方針を打ち出し、独自の個性を確立してきた東急ハンズ。その個性を支えているのは、およそ小売業・流通業には似つかわしくないような経歴の方も含めた、様々な経験・知識を持った従業員です。彼らがどう仕入れ、接客することが、「ハンズらしさ」そのもの、といってもいいくらいです。

 しかし、東急ハンズも企業です。
 従業員に好き勝手にやって下さい、というわけにはいきません。給与の代替となる行動規範は、当然あります。それをまとめていえば「プロの消費者」たれ、ということだと私は思いますが、その一言で具体的な説明が済むものでも、もちろんありません。

 では、東急ハンズは従業員に何を求めているのでしょう?
 言い換えれば、従業員をどういう軸で評価するのでしょうか?

 それをお話しする前に、初めてお読みいただく方のために改めて、私の経験から紡ぎ出した「ハンズらしさ」が「プロの消費者」である理由を説明します。

 東急ハンズは、「売れ筋の商品」に固執せず、幅広く専門的な品揃えを徹底するという基本方針を持っています。他の店舗では扱っていないような物まで揃えることによって、お客様の選択肢を広げ、ひいては新しい価値観や生活スタイルを発見していただく手助けをするためです。

 さらに、「販売のプロ」を目指すのではなく、「プロの消費者」になることを従業員に求めます。「プロの消費者」になることで、売れるモノではなく欲しいモノを探す、お客様と同じ立場に立てるからです。

 この基本方針を、仕事の評価基準にどう反映させれば、従業員がそれを理解し、動いてくれるでしょうか。

新しい「仕入れ先」の数で社員を評価

 評価でもっとも分かりやすいのは数字化されたものです。ハンズの人事評価もその点は変わりません。その中でも一番簡単なのは、そう「売り上げ」ですね。ハンズでも売り上げは重要な要素になります。しかし、それが最大の要素ではありません。もっと重要視されることがありました。

 まず、この2点です。

 「何を仕入れたか」
 「どのくらいの種類仕入れたか」

 売れた売れないはもちろん評価に加えられますが、それよりも、どういう物を仕入れたか。それは個性的か、品質は良かったか、など、内容が問われます。

 また、どれくらい多くの種類の物を仕入れたかも大切な評価ポイントです。多様なお客様のニーズにお応えするためには、より多くの選択肢を提示しなければなりません。

 そして、もっとも重要視されたのは、その仕入れの基盤となる
 「新しい取引先をどれだけ開拓したか」です。

 より多くの個性的な商品を仕入れるためには、固定された取引先ではなく、新しい取引先の確保が欠かせません。「ハンズの店員は、取引先からかかってくる電話の数で評価される(クレームだったらいただけませんが…)」と、私はよく人に話しました。

 店員がいかに己の知識や経験を生かして仕入れをしても、それが必ずお客様に支持され喜ばれるとは限りません。自分が使いやすい・優れていると感じた物が、多くのお客様にとっては、そうではないこともあるのです。逆もまたありえます。「これでいいだろう」と、画一的な品揃えをしていては、お客様の多様なニーズに応えられません。常により良いものを探し続け、それを品揃えに反映させる努力が求められます。

 そうした幅広い品揃えの可能性を模索するためには、その時々のヒット(ヒット商品=売り上げ)を目指すより、何回打席に入ったか(どれだけ多くの物を仕入れたか等=可能性の模索)が重要になってきます。

 「そんなことを言っても、損失を抑えることも重要なのでは?」
 「少ない仕入れ先で効率よく、売れるモノだけを扱っていけば会社にとっては一番ありがたいのでは?」

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