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“不機嫌な職場”は変えられる

永田稔 ワトソンワイアットコンサルタントに聞く

2008年7月5日(土)

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 社員が“自分の仕事”だけをこなし、担当外と見なした仕事を押しつけ合う。こんな企業の現場の実情を描いてベストセラーになった『不機嫌な職場』(講談社現代新書)──。

 共著者の1人である人事コンサルティング会社ワトソンワイアットの永田稔コンサルタントは、成果主義の下で“スタンドプレー”に振れすぎてしまった人事評価制度を、“チームプレー”の方へ戻すべきだと訴える。

 とはいえ、かつての年功序列型の制度への回帰を求めているわけではない。経済のグローバル化が進む中、様々な国の出身者が協力し合う「グローバルチーム」を作る必要性を繰り返し強調する。そして著書の主張が曲解されて“復古主義”を煽っているのではないかとの懸念を示す。

(本誌による要約 日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)


 『不機嫌な職場』は、早稲田大学高等研究所の渡部幹准教授とワトソンワイアットの元同僚2人と計4人で執筆しました。実はこの本がベストセラーになって、心配していることがあります。我々がこの本を通して成果主義型の人事評価制度に異を唱え、年功序列型の制度への回帰を促している。そう誤解されてはいないか、という懸念です。

 確かに本では、成果主義が導入されてから社員同士の協力関係が希薄になった企業の職場の実情を紹介し、社員が協力し合える組織の作り方を示している。しかし、そこで主張しているチームワークとは、かつての年功序列型の人事評価制度におけるものとは全く異なるものです。

成果主義は一度は通らなければならない道だった

永田 稔(ながた・みのる)氏
1967年生まれ。一橋大学社会学部卒業。米カリフォルニア大学ロサンゼルス校経営大学院で経営学修士号(MBA)を取得。松下電器産業、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経てワトソンワイアット入社。ビジネスモデル、組織モデル、人材マネジメントモデルを一体とした組織変革コンサルティングに従事する。共著書に『不機嫌な職場──なぜ社員同士で協力できないのか』(講談社現代新書)がある。

 それに私は成果主義を否定してはいません。むしろ、1990年代以降に日本企業の大半が成果主義型の人事評価制度を導入したことは、当時の企業が置かれた状況に合致していたと考えています。

 成果主義を取り入れる以前の日本企業では、社員の役割や成果についての定義が曖昧だった。高度成長期においては企業の人員は急速に増えて組織もどんどん変わったので、役割や成果を定義しにくかったことが一因だったのでしょう。ところが、経済が成熟して成長のスピードが鈍化してくると、役割や成果を明確に定義してこなかったメリットよりもデメリットの方が目立つようになった。

 例えば年功制では、年齢と給与はほぼ比例していました。部長、課長、係長と地位は違っても、同じ50歳なら給与の額はほとんど変わらない。これに対して「不公平じゃないか」という不満が出てきた。役割や成果に応じて給与の額が変わるのが自然だという考え方が強まったわけです。こうした意識の変化に成果主義がマッチした。

コメント3件コメント/レビュー

日本車のドアの閉まりがアメ車に比べて、というのは「例に取って具体的」な説明ではなく、単なる「喩え話」ではないか。「例」ではなく「喩え」としてならば、言いたいことは分かる。しかし、ドア話の現実としては、むしろ日本車が良いというよりも単にアメ車がダメなだけでしょう。アメ車は部品レベルではまあまあコスト相応でも、確かに組み合わせが練りこまれていない。というのは、研究開発や設計に目的意識が十分まわっていないからで、医療保険・人件費などがかさんでいる事もあり、その背景を見れば、製造よりも金融・ビジネスにシフトする意図を持った人々が経営・指導的立場を占める事に気づく。「成果主義」を一見して分かりやすい短期的な「金儲けの成果」として捉えてしまうと、アメリカ的な製造業の空洞化と経済の「バブル」に向かって行く、という一つの先例/教訓としたい。翻って、日本の製造業が本来「擦り合わせ」タイプなのは良く知られていて、分野によっては今でもそれが圧倒的な競争力に繋がっている。本来の目的と強みは何かと自問することだと思う。(2008/07/08)

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「“不機嫌な職場”は変えられる」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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日本車のドアの閉まりがアメ車に比べて、というのは「例に取って具体的」な説明ではなく、単なる「喩え話」ではないか。「例」ではなく「喩え」としてならば、言いたいことは分かる。しかし、ドア話の現実としては、むしろ日本車が良いというよりも単にアメ車がダメなだけでしょう。アメ車は部品レベルではまあまあコスト相応でも、確かに組み合わせが練りこまれていない。というのは、研究開発や設計に目的意識が十分まわっていないからで、医療保険・人件費などがかさんでいる事もあり、その背景を見れば、製造よりも金融・ビジネスにシフトする意図を持った人々が経営・指導的立場を占める事に気づく。「成果主義」を一見して分かりやすい短期的な「金儲けの成果」として捉えてしまうと、アメリカ的な製造業の空洞化と経済の「バブル」に向かって行く、という一つの先例/教訓としたい。翻って、日本の製造業が本来「擦り合わせ」タイプなのは良く知られていて、分野によっては今でもそれが圧倒的な競争力に繋がっている。本来の目的と強みは何かと自問することだと思う。(2008/07/08)

成果主義の問題点を制度と運用をごっちゃにして議論している場合が多く見受けられます。また、チームワークの問題は本来はマネージメント層の「成果」として何故クローズアップされないのかが一番不思議です。(2008/07/07)

 年功序列制と成果主義が反対の意味で捉えている事に違和感を感じます。「年功制では、年齢と給与はほぼ比例していた」とありますが、本当でしょうか?1990年代の年功序列制の時でも、大半の企業は地位と成果によって、給与格差はある程度あったと思います。 世間一般で言っている成果主義という実態は、中間管理職を無くしてフラットにした事では無いでしょうか? 逆に階層を減らしたため、給与格差が少なくなったような気もします。中間管理職が少なくなったため、部下の管理と指導が希薄になったので、品質低下を招いていると会社の中にいると感じます。 特に同僚や部下に教育すると、査定の時自分が損をすると感じ、指導する気にはなりません。 それを打破するには、所属長によるコーチングか課や部での成果主義にするしかないと考えます。(2008/07/05)

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