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第4回 企業を滅ぼす事業構造とは何か

  • 佐久間 陽一郎

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2008年7月5日(土)

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 (1)本業を明確にする、(2)経営資源をどの事業に配分するかを決める、(3)競争相手に勝つために、特定の事業に配分した経営資源をどう使うかを考える。

 前回に説明したように、経営戦略にはこのように大きく3つの段階がある。まずは本業を明確にする。

 その際に、企業の存在意義や目的を社内外に明示する「ビジョン」が重要であることを示した。明快でありながら異論が出るようなビジョンを掲げなければ、事業を取捨選択できず、経営資源を適切に配分することも困難になる。

 一方、的確なビジョンを作ることができたら、次はいよいよ第2段階の経営資源の配分へ進むことになる。それには続行する事業と撤退する事業とを峻別し、「どこで戦うか」を絞り込まなければならない。

 いわゆる「事業の選択と集中」である。撤退の対象になる事業に携わる人たちの抵抗は必至だ。経営陣が相当な覚悟を持って取り組まなければ、腰砕けに終わりかねない。

HPの創業事業の分離は「英断」か

 これまで特に定義せずに「事業」という言葉を使ってきたが、実は事業のあり方は一様ではなく、企業の経営戦略によって異なる。

 例えば同じコンピューターのメーカーでも、顧客を重視している会社であれば、大企業向け事業や中小企業向け事業、個人向け事業というように顧客のセグメントに応じて事業を分類する。

 一方、製品の開発にウエートを置いている会社であれば、パソコン事業、ワークステーション事業、プリンター事業などと、製品の種類に応じて事業を分けるだろう。

 このように経営戦略において資源配分の対象となる事業の単位を「戦略事業ユニット(SBU:Strategic Business Unit)」と呼ぶ。その分類は、企業の経営戦略の内容に応じて適切なものにしなければならない。

まず注目すべきは、産業や市場の成熟度

3社の事業の比較

 さて、経営資源の配分に当たってまず考えなければならないのは、個々の事業が属している産業や市場の成熟度だ。産業や市場にはそれぞれ寿命がある。ある時に立ち上がって成長を続けるが、やがては成熟期を迎え、その後は衰退の道をたどる。事業を取捨選択して経営資源を配分し直すには、事業の属する産業や市場がどの段階にあるのかを考慮しなければならない。

 ここで例題を出そう。右の図は、A、B、Cの3社がそれぞれ3つずつ持っている事業の成熟度を、私がかつて所属していた経営コンサルティング会社、アーサー・D・リトルの分類に応じて図示したものである。

 各事業の円の大きさは売り上げに比例している。あなたが経営を任されるとしたら、3社のうちどれを選ぶだろうか。

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