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経営者の決意~西田 厚聰(東芝 社長) 

持続的な成長は不断のイノベーションで

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2008年7月7日(月)

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混迷の時代、成長戦略を声高に叫ぶことに躊躇する企業は多い。
だが、東芝の西田厚聰社長は明快に「成長」路線を宣言する。
いわゆる「失われた10年」時代、東芝も低成長に甘んじた。
今の東芝は変わった。相次ぐ提携や撤退の決断――。
経営の意思決定のスピードは速い。
「攻めの西田」の発想の原点はどこにあるのか。

 成長。2005年の社長就任以降、掲げ続けているのがこのキーワードである。

西田 厚聰 氏(東芝 社長)

にしだ・あつとし 1943年三重県生まれ。70年東京大学大学院法学政治学研究科修士課程修了。75年東芝入社。95年パソコン事業部長、97年取締役。常務、専務を経て、2005年6月に社長就任。(写真:村田 和聡)

 1990年代初頭のバブル崩壊以降、日本経済は「失われた10年」と言われた時代があった。東芝も例外ではない。95年度に5兆円の売上高を達成して以降、10年にわたって5兆円台が続いた。この間の年平均伸び率は1.3%。GDP(国内総生産)成長並みにとどまっていた。

 2005年は会社設立130周年目に当たった。グローバル化が著しく進展し、日本市場への依存率を低下させる必要に迫られていた。次の130年を生き続けるためには何が必要か。「利益ある持続的成長」は、考え抜いた末の1つの答えだった。

 なぜ成長なのか。それを説明するためには、東芝が置かれている状況を再確認していただく必要がある。

 現在、当社には44の戦略的事業単位(SBU)がある。この中で、東芝だけが唯一、市場参入している製品はごくわずかに過ぎない。新市場を形成できるような、または、これまで世の中に存在しなかった新しい価値を提供できるようなものは非常に少ない。コモディティーの定義は様々だが、「競合相手が必ずいる」と定義してみると東芝製品の90%以上がコモディティーに分類される。火力発電でさえも該当する。つまり、グローバル市場での競争で勝つためには、大半を占めるコモディティーに対応した経営が必要になる。

 高度経済成長期、日本企業の間では、「シェアか利益か」「品質かコストか」といった議論があった。日本の市場全体が成長している時には、こうした二者択一でも通用したのだろう。しかし、現在の市場環境では、この相反する両要素をバランス良く追求していかなければ、生き残りは難しい。

 失われた10年の時代、売り上げよりも利益志向のムードが、日本企業全体にあった。しかし、コモディティーで利益だけを追求しても、縮小均衡に陥るだけである。この先、何十年と生き続ける基盤を築き上げることはできない。

 とはいえ、経営者が「成長、成長」と唱えていれば成長できるという、単純なものではない。コモディティーでは価格競争力が重要になると同時に、品質も高めなければいけない。さらに差異化できるような新しい価値を加える必要もある。

 つまり、成長を推し進めるためには、「不断のイノベーション」こそが問われてくるのである。

ベストプラクティスシリーズVol.2
日経ビジネスマネジメント 混迷の時代に描く成長戦略

「日経ビジネス」がお届けする経営課題を解決するためのベストプラクティスシリーズ第二弾!
東芝の西田社長、大創産業の矢野社長をはじめとする注目の経営者が自ら語り、実体験に裏付けられた「経営課題の発見から解決策」を、トップ・マネジメント層に求められる具体的なソリューションとして提示します。

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