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第5回 日本メーカーが海外勢に惨敗する理由

  • 佐久間 陽一郎

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2008年7月12日(土)

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 これまで企業の経営戦略の本質は、ヒト、モノ、カネからなる経営資源を的確に配分することだと強調してきた。現実には経営資源を有効に配分できていない企業が多いからである。

 さらに経営戦略には大きく、
(1)本業を明確にする、
(2)経営資源をどの事業に配分するかを決める、
(3)競争相手に勝つために、特定の事業に配分した経営資源をどう使うかを考える

 という3つの段階があることを指摘したうえで、前回は経営戦略の要である第2段階の経営資源の配分について、「事業ポートフォリオ」と呼ばれる図を使ってポイントを説明した。

 ポイントは、(1)事業の属する産業や市場の成熟度、(2)競争上の位置、の2つを考慮して、事業を続行するか戦略を転換するか、あるいは撤退するかを決めるというものであった。

 こうしたポイントを踏まえ、今回は第3段階において、競争相手に勝つためにどう経営資源を使うべきかを論じる。

「バリューチェーン」で強みを把握する

 まずは、事業を取り巻く環境を把握する。それにはいくつかの方法がある。よく知られているのが「SWOT分析」だ。これは、強み(Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会(Opportunities)、脅威(Threats)という4つの英単語の頭文字を取ったもので、自社の経営資源の強みと弱み、そして社外の事業環境における機会と脅威を把握するためのツールである。

 もう1つ有名な分析ツールが、米ハーバード大学経営大学院教授のマイケル・ポーターが提唱した「バリューチェーン(価値連鎖)」だ。

 ポーターは、1980年に『競争の戦略』(ダイヤモンド社)、85年に『競争優位の戦略』(同)を出版して一躍、「競争戦略(Competitive Strategy)」の第一人者となった。

 バリューチェーンは、『競争優位の戦略』で示された考え方である。企業の製品やサービスが顧客の手に渡るまでには、研究開発、調達、生産、マーケティング、流通、アフターサービスといった様々なプロセスがある。そして、それぞれのプロセスで付加価値が加えられていき、最終的に顧客にとっての価値が生み出されると考える。これらのプロセスの一連の流れをバリューチェーンと名づけた。

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