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成果主義の失敗は「当然の帰結」

チャールズ・オライリー
米スタンフォード大学経営大学院教授に聞く(前編)

2008年7月12日(土)

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 成果主義型の人事評価制度を導入した日本企業の多くで、職場のチームワークが崩壊するといった弊害が生じ問題となっている。

 だが、成果主義の“本場”である米国で人事マネジメントを研究してきたオライリー教授は、日本企業が問題に直面したのは当然で、驚くことではないと言い切る。

 米国企業でも好業績の企業は必ずしも成果主義を信奉していないと指摘。職場の一体感を取り戻すため、ビジョンや価値の有用性に再び目を向けるべきだと主張する。

(本誌による要約 日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)


 私は以前、『隠れた人材価値』(原題:Hidden Value、翔泳社)という本を書きました。その中で紹介した教訓の1つは、人事に関連するすべての制度を調和させなければならないということです。

 何か特定の制度だけを単独に扱ってはならず、一連の制度の組み合わせとして見ることが必要です。1つの特定の制度を「これこそ我々が今、取り組むべきものだ」と考えて採用しても、それが人事のシステム全体にフィットしなければ、企業は危険な状態に陥ります。米国企業も例外ではありません。ですから、日本企業が成果主義を取り入れて様々な問題を招いたとしても、驚きませんね。

 もう1つ強調したいのは、すべての米国企業が成果主義を信奉しているわけでは決してないということです。もし仕事の内容が、複数の人が相互に協力しながら取り組んだ方がいいものだった場合、個人に報いる厳格な成果主義を導入すればチームワークが損なわれてしまうのは想像がつくでしょう。

ビジョンがお題目に終わってしまう理由

チャールズ・オライリー(Charles A. O’Reilly III)氏
米スタンフォード大学経営大学院教授。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。1971年米カリフォルニア大学バークレー校大学院で経営学修士(MBA)、75年同大学院で組織行動学の博士号を取得。76年米カリフォルニア大学ロサンゼルス校アシスタント・プロフェッサー。80年カリフォルニア大学バークレー校教授。93年から現職。著書に『競争優位のイノベーション』(共著、ダイヤモンド社)、『隠れた人材価値』(共著、翔泳社)など。
(写真:鍋島明子、以下同)

 米国のいくつかの企業で業績が好調に推移している秘訣は、特定の人事制度にはありません。すべての制度を連携させていることにあります。企業にとっては人事よりもビジネスの方が大切です。まずは経営戦略を明確にして、戦略を実行するためにしなければならないことを考える。それから戦略を成功させるのに適した人事制度の組み合わせを設計すべきなのです。ここで言う人事制度には、評価だけでなく、インセンティブ(動機づけ)や仕事の設計など一連の制度が含まれます。

 ところが現実には、戦略やその成功条件に適合したものであるかどうかを考慮することなく、特定の新しい制度を導入してしまうことが少なくない。成果主義型の人事制度を導入した日本企業の中にも、米国企業を見て「彼らがしてきたことを我々もすべきだ」と安易に考えた会社が少なくなかったのではないでしょうか。経営戦略を練ることもなく、ほかの人事制度と調和するかどうかを検討することもなくです。

 なぜ特定の制度だけを取り入れようとしてしまうのでしょうか。具体例を基に考えてみましょう。米サウスウエスト航空は、34年にわたって増収を続けています。1978年の規制緩和に伴って新規に参入した航空会社は100社を超えていましたが、ほかの会社はほとんど消滅してしまいました。

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「成果主義の失敗は「当然の帰結」」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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