• BPnet
  • ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版

【第3回】つめる会議、ずれる会議、けなす会議

  • 小林 暢子

バックナンバー

2008年7月15日(火)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 この連載では、最終ページにアンケートを設け、読者が会議や話し合いの場で困っていることについて意見を寄せていただいている。既に多くの意見を頂戴し、とても興味深く拝読している。そのいくつかを紹介したい。

 「発言できる雰囲気ではない。発言したことが陰で否定される」
 「意見を整理しようとしても、リーダーが納得できないと感情論になり議論がメチャメチャになる」
 「終わった後、何がどう決まったか人によって言っていることが違い、収束のための会議にまた呼ばれる」
 みんな、いろんなことで悩んでいるんだなあ、としみじみすることしきりである。

 こうした話し合いにおける悩みが生じる原因は千差万別だ。組織の環境やメンバーの性格、果ては企業風土まで、様々な要因が様々な問題を生む。そうした要因の1つが「会議のタイプ」だ。

 定例会議や企画会議、投資の意思決定会議など、会社の中には各種の会議がある。そうした会議のタイプによって、問題が生じるポイントは変わってくる。ピープルフォーカス・コンサルティングの松村卓朗取締役に、会議のタイプ別に問題を整理してもらった。

【タイプ1】:「定例会議」 上司は「詰める」、部下は内職

 企業に勤める人のほとんどが、月次や週次などの頻度で部署やチームの「定例会議」に参加しているのではないだろうか。その目的は一般的には、業績や業務の進ちょくについて報告したり、業務上の連絡を行ったりして、関係者間で情報を共有するといったところだろう。ただし、「定例会議」という呼び方に象徴されるように、定期的に開催することを重視し、肝心の目的があいまいになっているケースも少なくない。

 以前ある企業から「定例会議を観察し、改善の余地を提案してほしい」という依頼を受け、ある部門の会議を見学した。毎週金曜の午前中に催されているこの会議では、課長職以上の30人ほどの管理職が出席していた。

 部門長はこの定例会議を「毎週のアクションプランで進ちょく状況が芳しくない点を『討議』する場」と考えていた。しかし実際には、会議時間のほとんどは、参加者している課長が部門長に対して週次の仕事の状況を「報告」する場にほかならず、討議と呼べるものはほとんどなかった。

 しかも進ちょくのはかばかしくない課長には、部門長からの叱責が延々と続いた。この間、他の参加者は持ち込んだパソコンでメールをチェックしたり、資料を作成したりといった「内職」をしていた。後でヒアリングしてみると、実は参加者のほとんど全員が「この会議に出席している時間を営業活動などに充てたい」と考えていることが分かった。

 この会議をどうしたらもっと実のあるものに変えられるか。それを考える前に、まず現状の会議の生産性の低さを分かってもらうために図を作ってみた。会議で話された議題ごとに、質問の数や時間を整理してみたのである。

 この結果、圧倒的に報告にかけられる時間が長く、1つの議題に対し、発言する人はごく一部に限られていることが明らかになった。10分以上の「討議」の間、1人しか発言しなかった議題もあるほどだ。またすべての議題を通して、一度も発言しなかった人が過半数を占めていた。

コメント0

「「話し合う技術」を磨く」のバックナンバー

一覧

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント投稿機能は会員の方のみご利用いただけます

レビューを投稿する

この記事は参考になりましたか?
この記事をお薦めしますか?
読者レビューを見る

コメントを書く

コメント入力

コメント(0件)

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

閉じる

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

リストラなどつらい経験もありましたが、多くの山に登ったことで、別の景色が見えやすくなりました。

吉田 秀俊 VAIO社長