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第6回 小人が巨人に勝つ方法

  • 佐久間 陽一郎

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2008年7月19日(土)

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 日本企業がまだデフレにもがき苦しんでいた2000年の冬──。ユニクロブランドのフリースが大ヒット商品になったことを覚えておられる方は依然として多いだろう。

 ユニクロブランドの衣料品を展開するファーストリテイニング9983は、中国で生産した高品質で価格の低い衣料品を国内で初めて販売し、デフレ時代の“勝ち組”企業の代表ともてはやされた。

 だが私は、当時のユニクロの成功が低価格という点だけでもたらされたとは考えていない。では、ほかにどのような成功要因があったのか。今回は、この点についても解き明かしていく。

 前回は、経営戦略の3つの段階の最後で、特定の事業に配分した経営資源をどう使って競争相手に勝つかを論じた。ヒト、モノ、カネからなる企業の経営資源を的確に配分しても、それを生かして勝利を呼び込めなかったら、元も子もなくなる。

 ポイントは、(1)事業を左右する社内外の環境を把握する、(2)競争相手を分析する、(3)市場で勝つための「成功条件」を分析する──の3点だった。

 特に成功条件の分析を通じて自社の強みと弱みを把握し、強みをさらに強くしたり、弱みを強みに変えたり、さらに新たな成功条件を作り出したりして、売り上げや利益、市場シェアといった目標の達成を目指す。

 そのための戦略の定石として、「競争戦略」の第一人者、米ハーバード大学経営大学院教授のマイケル・ポーターが示したのが、「3つの基本戦略」だ。

独自のポジションを創り出す3つの基本戦略

 それは、(1)コストリーダーシップ戦略、(2)差異化戦略、(3)集中戦略──の3つである。いずれも、「他社とは異なる活動を伴った、独自性のある価値あるポジションを創り出す」ための戦略だ。

競争戦略における三つの基本戦略

 コストリーダーシップ戦略は、コスト競争力を徹底的に磨いて、コスト面で競争相手に対して優位に立つことに主眼を置く。似たような製品やサービスが数多く存在する場合、最も低いコストを実現することが独自のポジションの構築につながるという考えだ。

 次の差異化戦略では、競争相手のものとは異なる独自の商品やサービスによって顧客に付加価値を提供し、相手に対して優位に立とうとする。

 3番目の集中戦略は、特定の商品やサービス、特定の顧客層、特定の地域など限定された領域に経営資源を集中することで、競争相手との全面対決を避けながら独自のポジションの構築を図る。

規模や経験が求められるコストリーダーシップ戦略

 コストリーダーシップ戦略を実現する主な手段は、「規模の経済(Economies of Scale)」と「経験曲線(Experience Curve)」の2つになる。

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