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「すかいらーくグループは自社の状況を認識し、このような貸借対照表（B/S）と損益計算書（P/L）をリストラしていきながら借金漬けから脱出する大胆な改革をMBO（マネジメント・バイアウト）後に実施してきたのか」
前回は借金漬けからのリストラクチャリングの例として日産自動車の事例を取り上げた。集中連載の最終回である今回では、MBO後にすかいらーくは「買付の目的」に挙げていた内容通りに改革ができたのか、何をすべきだったのかについて述べていきたい。筆者の意見では、実施してこなかったのではないかと考えている。MBO後のすかいらーくの実態は、筆者自身がよく利用する、すかいらーくグループの店舗にも端的に表れている。
筆者の自宅の最寄り駅にはすかいらーくグループのレストランがある。筆者はこのお店を愛用しており、古くからいる店員さんには完全に顔を覚えられているほどだ。しかし、気になっていたこともあった。同グループの別レストランでは、どう考えても客の入りが少ない。店内に入ってみて周りを見渡す。これで採算が合うとはとても思えなかった。
借金漬けから脱出するための意思決定は悪循環を生みやすい
職業柄、「このグループの採算管理と意思決定はどうなっているんだろう」と感じた。もともと飲食業では、店舗の立地場所は事業における最重要要因と言っていい。駐車場スペースの確保、駅からの近さ、周辺の住宅街の人口密集の程度、など人や車の流れの中に立地場所を確保できていることは、非常に重要だ。が故に、レストラン形態のスペースは、一度手放してしまうと、もう同じ条件の土地を獲得できなくなってしまう恐れもある。
借金漬けの状態から抜け出すためには、多くの営業利益を稼ぎ出さなければならない。利益率では借金は返せない。ボリュームが必要になるから「まず売り上げ確保が必要だ！」という経営の意思決定がされると、不採算店舗でも「まだ改善の余地がある。今後の売り上げを確保するために残しておくしかない。借金の返済のためにはコスト削減よりも売り上げ拡大のための施策とそのための資金が必要だ」と意思決定がされる可能性は格段に高くなる。
しかし、客の入りが悪いと、費用だけが膨らんでいく。レストランは固定費がかかりやすい業態である。そのため売上高が伸びると利益が大きくなる反面、売上高が小さくなると、あっという間に損益分岐点を下回り、赤字を垂れ流すことになる。
実際の改革においては、政策的に必要な一部の旗艦店舗を除き、既存店売り上げが一定期間継続的にマイナスで、かつ将来リモデル等の再投資をかけても基準営業キャッシュフローを稼ぎ出せない不採算店舗を閉鎖するところからリストラを始められるか否かがポイントである。
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シスコシステムズ、マーケティング企業を経てプログレス・パートナーズに参画。事業戦略、新製品戦略、マーケティング戦略、M&A戦略の策定支援の他、M&Aにおけるデューデリジェンス、企業価値評価、ポストM&AのIT統合や人事制度策定支援等の経験がある。執筆活動にNBオンラインの『
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