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【誤算の研究】日本電信電話(NTT)

乱造子会社、競合し不振、親本位の人材配分たたる

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2008年10月28日(火)

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 日経ビジネスは2009年10月に創刊40周年を迎えます。そのカウントダウン企画として、過去の記事の中から、人気シリーズ企画「誤算の研究」を毎日掲載していきます。企業戦略の現実は理論書の通りには進みません。戦略の本質は、むしろ誤算の中に隠れています。その後の成長を確実なものにした企業あり、再編の渦に巻き込まれて消滅した企業あり、ケーススタディーの対象は様々です。記事に描かれているのは過去の出来事とはいえ、時代を超えた企業経営の指針が読み取れるはずです。

* * *

1991年9月16日号より

 グループ企業同士の競合で業績が低迷する子会社が目立っている。テコ入れ策を相次いで打ち出しているが、子会社戦略の成功にはNTT本位の発想からの転換が必要だ。

(深尾 典男)

 「民営化で自由に投資できると勇んで、戦略なしに子会社を作りすぎた」――。日本電信電話(NTT)でグループ事業を統括する岩崎昇三副社長は、グループ経営の見直しに着手した理由をこう語る。

 岩崎副社長ばかりではない。最近、NTT幹部からは「戦略を誤った」との反省の弁が相次いでいる。グループ事業推進本部の上妻秀朗事業企画部長は「期待通りに働いているところは1社もない」と言い切る。今のままでは、経営が行き詰まる子会社が続出する、との危機意識が高まっている。

「親のテコ入れがなければ到底黒字にはならない」子会社群

 1985年4月1日、民営化と同時に、NTTは猛烈な勢いで子会社を設立し始めた。自由化で通信市場に新電電の参入を認めたのと引き換えに、NTTは「投資の自由」を得た。真藤恒社長(当時)の陣頭指揮で、10日間に1社のペースで子会社を増やしていった。

 民営化当初、真藤社長は採算性や事業化見通しに多少難があっても、とにかく子会社設立を急いだ。「目標は日立製作所。NTTもグループ会社500社を目指す」(新規事業開発室)と威勢が良かった。経験のない民業への転換に備え、チャレンジスピリットを植え付けると同時に、官僚臭の漂うNTTの意識改革を狙ったのである。

順調に伸びる子会社売上高

 当時、新規事業開発室長だった寺西昇氏(現岩崎通信機専務)は振り返る。「お役所体質に浸りきっていた電電社員には、投資の自由と言われてもピンと来なかったが、民間企業出身の真藤さんは、とにかく子会社作りに熱心だった」。

 現在、NTTの子会社、関連会社の総数は148社に上る。合計で90年度の売上高は1兆300億円、経常利益は530億円といずれも過去最高を記録した。91年度は売上高がさらに1兆3000億円に増加する見通しだ。また、87年度までに設立された子会社のうち約9割は90年度に単年度決算で黒字を達成した。

 赤字会社は90年度36社と89年度の51社よりは大きく減った。累損を解消した企業も82社と半数以上となり、有配会社総数も30社を超えるなど、子会社戦略は、表面に現れた数字だけを見る限り順調だ。

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