はてな
多様な人材を活用し、製品開発や業務改革などのイノベーションを引き起こす。こうしたダイバーシティーマネジメントの本質を誤解し、単に女性や外国人の人数を増やすことに終始している──。
日本のダイバーシティーマネジメント研究の第一人者である谷口教授は前回、こう日本企業の現状を喝破した。では、どうしたら日本企業は真のダイバーシティーマネジメントを実践できるようになるのか。
まずは、異質で多様な人が集まるがゆえに生じるコンフリクト（衝突）をマネジメントする能力を身につける。さらに、成果主義が主流となった日本企業の人事評価制度を改めなければならないと、谷口教授は主張する。
谷口 真美（たにぐち・まみ）氏
1996年神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了、経営学博士号を取得。広島大学大学院社会科学研究科マネジメント専攻助教授、米ボストン大学大学院組織行動学科エグゼクティブ・ラウンドテーブル客員研究員などを経て、2003年早稲田大学大学院商学研究科助教授。2007年同准教授。2008年4月から現職。著書に『ダイバシティ・マネジメント 多様性を生かす組織』（白桃書房）など
（写真：佐藤 久、以下同）
前回の最後に、日本企業が本物のダイバーシティーマネジメントを実現するためには、コンフリクトを恐れない姿勢を身につけることが必要だと指摘しました。
異質な人たちが集まれば、必ず意見が対立してコンフリクトが起きます。それを解消してメンバーの協力を引き出すことが求められますが、日本人の多くはコンフリクトをマネジメントする能力を欠いています。
それどころか、コンフリクトを極力避けようとする。コンフリクトをきっかけに議論を戦わせることから、イノベーションが生まれる。そうした可能性があるにもかかわらず、その芽を摘んでしまうのです。
もっとも、コンフリクトをマネジメントして社員の多様性を生かす能力は、トレーニングによって開発することが可能です。
求められる能力には、大きく2つの側面があります。1つは、他者に関心を持ってその存在を受容すること。もう1つは、自分を客観的に把握して感情をコントロールできるようになることです。
この2つの側面からなる能力は、多様な人で構成される組織やチームで働く経験を実際に積まなくても、そうしたチームを擬似的に体験するシミュレーションで培うことが可能です。
チームに貢献していても評価されない
ただ、今の日本企業の人事評価制度は、ダイバーシティーマネジメントと相容れないものになっています。いわゆる成果主義の導入によって、1つの尺度だけで社員のパフォーマンスを測定する傾向が強まっているからです。
ここから先は「日経ビジネスオンライン」の会員の方（登録は無料）、「日経ビジネス購読者限定サービス」の会員の方のみ、ご利用いただけます。ご登録のうえ、「ログイン」状態にしてご利用ください。登録（無料）やログインの方法は次ページをご覧ください。
