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成長を加速させる「7タイプ」の人材とは

橋本知明
リコー人事本部ヒューマンキャピタル開発部長に聞く

2008年11月22日(土)

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 前回に神戸大学大学院の平野光俊教授が語ったように、「人材ポートフォリオ」という新たな人事管理の考え方が注目を集めている。

 企業の戦略やビジョンに連動して人材の最適な組み合わせを考えていくというもの。そうした取り組みをいち早く始めたリコーでは、7タイプもの異なる人材の育成を同時に進めている。

 同社ヒューマンキャピタル開発部の橋本知明部長は「さらなる成長を目指すには、従来とは異なる人材の育成が欠かせない」と強調する。成長を引き出す7タイプの人材とは。

(本誌による要約日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)

橋本 知明(はしもと・ともあき)氏

橋本 知明(はしもと・ともあき)氏
1981年リコー入社。2005年6月人事本部能力開発室長。2008年6月から現職

(写真:佐藤 久)

 社員の中から7タイプの人材を輩出する──。リコー7752はこんな人材育成の取り組みを2006年度から始めました。

 7タイプの人材とは、次のようなものです。まずは、事業部門のトップと人事、総務、財務といった機能別組織のトップに立つ2種類の「ビジネスリーダー」。

 次は、新規事業立ち上げのプロジェクトを統率する「新規事業創造リーダー」です。

 一方、専門職のリーダーとしての役割を果たすのが、「高度スペシャリスト」と「プロフェッショナル」です。

 高度スペシャリストはその名の通り、高度な専門知識を駆使して専門分野を究めていく人です。これに対してプロフェッショナルは、技術営業を手がけ、顧客のニーズに応じた技術を開発する。専門職のリーダーと言っても、両者にはこうした違いがあります。

 これらの5つのタイプのほかに、さらに「プロジェクトマネジャー」と「マネジャー」があります。

成熟化を打ち破るにはこれまで通りではダメ

 これらの7タイプに分かれた多様なリーダーを並行して育てようというわけです。タイプに応じて育成方法や処遇の仕方が変わってきます。管理職という「単一」のリーダーしかいなかった以前に比べて、人事制度は複雑になります。

 それでも始めたのは、当社がさらなる成長へと舵を切ったからにほかなりません。

 実は7タイプの人材は、各部門に対してヒアリングした結果がベースになっています。中期経営計画の目標を達成するために、どのような人材を必要としているかを聞いた。その結果を集約したところ、浮かび上がってきたのが7つのタイプだったのです。

「ポスト成果主義 スタンドプレーからチームプレーに」のバックナンバー

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「成長を加速させる「7タイプ」の人材とは」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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