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組織の“リズム”を生み出す3つのポイント

中島正樹
マーサージャパンプリンシパルに聞く(前編)

2008年11月29日(土)

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 日本企業の多くが成果主義型の人事評価制度を取り入れた。結果、社員が個人的な成果だけを追求する傾向が強まった。そして職場の人間関係がぎくしゃくし、後進の育成が進まないといった弊害が生じている。

 そして今、行き過ぎた成果主義を是正するために、多くの企業が職場のチームワーク重視へと舵を切り始めた。

 だが、それでは問題の解決にはならない──。人事組織コンサルティング会社、マーサージャパンの中島正樹プリンシパルはこう異議を唱える。その理由とは。

(本誌による要約日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)

中島正樹(なかじま・まさき)氏

中島正樹(なかじま・まさき)氏
日本開発銀行(現日本政策投資銀行)、マッキンゼー・アンド・カンパニーなどを経て現職。一橋大学商学部卒業。米カリフォルニア大学ロサンゼルス校経営大学院でMBA(経営学修士号)を取得。

(写真:都築 雅人)

 個人のパフォーマンスの善し悪しを報酬に反映する──。

 こんな成果主義を日本企業が導入した目的は、個人の高いパフォーマンスを引き出すことよりも、人件費を引き下げることの方が多かったと見ています。いずれにしても、結果として個人のパフォーマンスに焦点が当たり過ぎてしまった。

 そうした状況を是正するため、多くの企業が職場のチームワークを重視する方向に再び動いています。ですが、それで成果主義の導入で生じた問題が解決するのでしょうか。

 事はそう単純ではないと私は考えています。そもそも、「個人か組織か」という問いに対する正解はないからです。

「個人か組織か」に正解はない

 突出した力を持った特定の個人が周囲を引っ張り上げ、組織全体のパフォーマンスをも高める。いや、特定の個人の力を突出させても、組織のパフォーマンス向上にはつながらない。だから、特定の個人よりも組織の力をきちんと高めないといけない。

 ある時は個人の方に振れ、別の時には組織の方へと傾く。その繰り返しで、どちらを重視すべきかという議論に決着はついてはいません。

 今は組織重視の方向へと動いていますが、その結果、組織の犠牲になる個人がまた出てくるでしょう。そうなると、今度は組織から個人の方への揺れ戻しが起きるはずです。

まずは組織の目的を把握すべき

 こうした堂々巡りを断ち切るにはどうしたらいいのでしょうか。人事の軸を「組織と個人」ではなく、全く別の観点に置くべきだというのが私の考えです。

 別の観点とは、その組織を通して何を生み出すのかという問いです。つまり、組織の目的や存在理由が何かをきちんと把握することです。

 組織の目的を大別すれば、2つあります。1つは、一定の成果を安定的かつ効率的に出していくこと。もう1つは、前例のない全く新しいものを作り出すことです。

 例えば、何かの製品のデザインをしている組織があったとしましょう。そこに1人のスーパークリエイターがいて、その人に好きにやらせたら、組織としてのパフォーマンスまで高まることがあり得ます。

 しかし、自動車などの工場で同じように特定の個人に任せたら、生産性が向上するでしょうか。そんなことはないでしょう。工場で働く人たちが役割を分担し、各自の仕事をきちんとこなす。そうして初めて工場の生産性は高まるはずです。

 このように組織の目的に応じて、その形態や運営の仕方は変わってきます。まずは組織の目的が最初に来る。そして、目的に応じて組織や個人の在り方が決まります。「個人か組織か」という議論が本来、最初に来ることはないのです。

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「組織の“リズム”を生み出す3つのポイント」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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