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“無印”流リーダー育成の要諦

松井忠三
良品計画会長に聞く

2008年12月20日(土)

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 世界的な景気の後退で、企業を取り巻く環境は日増しに悪化している。それに伴って、国内では企業が人員を削減する動きが広がってきた。成果主義の導入とともに人員削減と賃金抑制を推し進めた1990年代と同様の様相を呈しつつある。

 そうした中、当期利益がゼロ近くまで落ち込んだ2001年度から業績を「V字回復」させてきた良品計画の松井会長は、「今こそ個人を生かしながら変革を進められるリーダーを育てなければならない」と主張する。

 背景には、「従来の管理者型やカリスマ型のリーダーでは、現在の逆境を生き延びることはできない」という強い危機意識がある。新たなリーダーシップを備えた人材を育成していく自社の取り組みを、松井会長自らが語った。

(本誌による要約日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)


松井 忠三(まつい・ただみつ)氏
1949年生まれ。73年東京教育大学(現筑波大学)卒業後、西友ストアー(現西友)に入社。92年良品計画入社、93年取締役総務人事部長、97年常務取締役無印良品事業部長、2001年良品計画社長、2008年2月から現職。

(写真:菅野 勝男、以下同)

 私は、大学卒業後に入社した西友ストアー(現西友)で人事・教育畑を長く経験しました。その時に最も苦労したのが、トップの交代に伴って社員の育成や評価の仕方がガラッと変わったことです。

 こうした問題を解消して、1本筋の通った人材育成を行わなければ、リーダーを育てることはできない。常々そう思っていた私は良品計画の社長に就任した後、トップの交代に左右されることなく同じ基準でリーダーを育成できる仕組みを作りました。

 その1つが、社長と専務、取締役で構成する「人材委員会」です。この人材委員会で毎年2回、課長から役員までの評価をする。そして、それぞれの人材をどう処遇するかを全役員が同意したうえで決定します。

 部門をまたいだ最適な配置を考えるので、所属部門の意向に引っ張られて適材適所が行えないといった事態が生じるのを防げます。また全役員の同意によって決めるので、社長の交代によって人材の育成や評価の基準が大きく変わることもありません。

人材を2つの項目で分類する「ファイブボックス」

 この人材委員会とともに恣意的な評価の排除につながっているのが、「ファイブボックス」「プロフィールシート」「キャリパー・ポテンシャル・リポート」という3つの評価ツールです。

 このうちファイブボックスとプロフィールシートは、ほかの会社が使っているものを参考にして当社で作成したものです。他方、キャリパー・ポテンシャル・リポートは、米人材コンサルティング会社のキャリパーが開発したものを使っています。

 ファイブボックスは、パフォーマンスと潜在能力の2つの項目で評価するものです。評価の度合いは「高い」「合格」「低い」の3段階があります。

 パフォーマンスと潜在能力がともに高い人は、「鍵となる人材プール、明日のリーダー」と記されたボックスに入ります。ここに位置づけられる人材は、販売部門を例に取れば、部門のトップである販売本部長の後継者となる。

「ポスト成果主義 スタンドプレーからチームプレーに」のバックナンバー

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「“無印”流リーダー育成の要諦」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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