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最終回: 今こそM&Aの最大で最後のチャンス

  • 西村 裕二

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2008年12月24日(水)

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 米国の金融機関の破綻を端緒に、円高が進み、株価が大きく下落した。金融危機が実体経済に悪影響を与え始めたようだ。それに伴い、多くの企業が経営計画の見直しに迫られている。このような不確実性が高く、不況の時に企業はどういう手を打つべきか考えてみたい。

委縮せずに攻める

 今年後半から、多くの日本企業が投資抑制に動いているという話を聞くようになった。確かに、財務状況の悪い企業は「筋骨」をそぎ落としてキャッシュをひねり出すことに必死だ。利益の出る事業や優良資産など売れる資産をどんどん売却し、大幅な人員削減、将来的な成長に必要な教育投資や研究開発投資などの削減に足を踏み入れる企業も出てきた。

 しかし、好財務の企業が同様に「縮み志向」であってはいけない。

 彼らにとって、不況は大きなチャンスでもある。理由は2つ。1つめは買収企業や設備投資のためのモノが安く買えることである。また、好況時では売却してくれないような会社や事業を売ってくれる可能性も増加する。

 2つめは、企業の効率化のための厳しい打ち手が、社会や社員に受け入れられやすいことだ。好況期にはなかなかできない、利益を生まない事業や過剰供給設備などの大胆なリストラが比較的断行しやすい。

 日本には、幸いなことに好財務の企業が多い。

 財務が良好な日本企業にとっては、委縮している暇はない。「徹底的なスリム化」と「成長のための投資」のメリハリのついた打ち手を同時に行うべきだと思う。

徹底的なスリム化

 ということで、この不況期こそ顧客や取引先、グループ全体が一丸となって、徹底したスリム化に取り組みたい。

 M&Aをする話なのにスリム化? と思われるかもしれないが、この話はちゃんと繋がっている。まず全てのステークホルダーを見渡して、隠れたキャッシュ(=「埋蔵金」)を発掘する。そして、かき集めたキャッシュを、次のテーマである「成長のための投資」に有効活用するのだ。

1:グループ会社のキャッシュを集める

 グループ会社をくまなく見ていくとキャッシュの潤沢な企業が見つかる場合がある。キャッシュは分散していると活用が難しくなる。キャッシュを引き上げることで子会社のモチベーション低下を考慮する必要があるが、不況期には可能な限り、グループ全体のキャッシュを集め、有効活用を考えることが重要だ。

2:「聖域」に踏み込んだコストダウン

 不況期には接待や交通費などの経費削減だけでなく、人員削減などの「聖域」にも踏み込むことができる。人員削減は「悪」というイメージが拭えない面がある。しかし、明らかに過剰な人員が「役に立たない」と思われながら雇用されることは、必ずしも幸せとはいえない場合もあるだろう。

 人員削減を契機に、新たな事業が生まれることもある。ある住宅関連メーカーは、人員削減を契機に新事業を立ち上げた。住宅着工戸数の低下に伴い、営業や設計、工場に大きな余力が生まれたので、「本当に必要な」社員数を見極めるためのプロジェクトを開始した。一方、それと並行して、余剰になった人材を有効活用することのできる新規事業の立上げを企画。本社からの新規事業を行う子会社へ、評価の悪い人だけでなく、いい人を積極的に送り込むことで、この事業は成功した。

 人員削減で事業の効率化ができただけでなく、新規事業はこの企業グループの3つの柱となる事業のうちの1つに成長し、グループの成長に寄与している。まさに、「禍転じて福」となった好例だ。

 また、不況期には、顧客その他取引先との取引を見直すことによるコストダウンも実施しやすくなる。調達先に対しては価格交渉を行ったり、顧客との間では価格以外のサービスレベルや納入条件などの取引条件や設計を見直すことにより抜本的なコスト削減を図ることも可能である。

3:事業や投資を最適化する

 効果が曖昧なまま、マーケティングやR&Dに多額の投資をしている企業は依然として多い。実際、当社がいくつかの企業で投資対効果を検証してみると、ほとんどの企業において、低い効果しか得られないのに多額の投資をしている例を見つけることができる。

 今では、マーケティングやR&Dの投資対効果を定量化する技術も確立しつつある。当社がある医療機器メーカーで、広告宣伝投資の使い方や営業マンの地域別投資を最適化したところ、売上を維持した場合は投資を20%抑制でき、投資額を維持した場合には売上を10%増加させることができるという結果がでた。

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