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東芝があえて問い直す「人間力」

多様性の受容が世界を拓く

  • 鷺森 弘,蛯谷 敏

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2009年1月8日(木)

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 日経ビジネスは2009年1月12日号で「人減らしに潜む真の危機 人材ガラパゴス」と題する特集を掲載する。近視眼的で閉鎖的な日本の人事・雇用戦略が企業の競争力を蝕むことに警鐘を鳴らすとともに、具体的なグローバル人材の育成・活用策を提示する。これに連動して、国際競争の最前線に立つ人材のあり方を探る企業の取り組みや、経営トップらの考え方をご紹介していく。

 1回目は2008年度からの中期経営計画に「グローバル人財の育成」を掲げた東芝のチャレンジを追う。

欧州のグループ会社幹部を招いた研修。この日は日本の文化と歴史がレクチャーされた。写真:都築雅人

 「経営方針の柱に『グローバル人財の育成』を盛り込むから、新年度からきちんと動けるように準備しろ」――。東芝の人事部門幹部に西田厚聰社長から指示が飛んだのは2007年秋のことだった。

 東芝は2006年に米原子力大手、ウエスチングハウスを買収するなど、成長の原動力を海外に求めていた。2007年度には、海外売上高が国内売上高を初めて上回る見通しだったこともあり、競争環境が厳しい海外事業を切り盛りする人材の育成が喫緊の課題となっていたのだ。

 東芝の経営陣や人事部門の幹部は「グローバル人財」を定義する前に、まず、東芝の社員一人ひとりに求められる資質を問い直した。導き出した「東芝人」としてのベースは次の3つだ。(1)相手の立場に立って物事を考える、(2)常にイノベーションを考え、実践する、(3)多様性を受容し、会社に対する価値観を共有する――。これらの資質を満たさなければ、環境変化のスピードが激しく、しかも多様な価値観が交錯する世界市場では生き残れないというのだ。

 東芝はこういった資質を磨くために、2008年度から「イノベーション教育」と「リベラルアーツ(教養)教育」の2つの教育プログラムの体系を整備した。これは職種や階層ごとに実施するものではなく、東芝社員すべてに繰り返し施される教育である。

経営手法を学ぶだけでは戦えない

 「イノベーション教育」は、東芝が1998年に米ゼネラル・エレクトリック(GE)から導入した経営改善手法「シックスシグマ」を教え込むために10年来取り組んできたものだ。しかし、奥住直明・イノベーション推進部長は「シックスシグマの手法だけが一人歩きし、常に変革を起こしていく風土はまだ出来上がっていない」と危機感を募らせる。世界市場に打って出るためには、この教育自体も刷新する必要があった。

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