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社員にとって良いと思えればアルバイトも認めてます

未来工業(後編)

  • 永禮 弘之,秋元 志保

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2009年11月30日(月)

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「人事部長100人とつくるコラム」「強い会社は社員が偉い」「野々村人事部長の歳時記」を連載してきた野々村人事部長こと、永禮弘之氏が読者参加型のトークライブを12月5日に開催します。第1回目のゲストは、シグマクシスCEOの倉重英樹氏です。詳しくはこちらをご覧下さい。


前回に引き続き、今回も、「日本一休みが長い」(臨時休業や一時休業を除く、休日・休暇の年間日数)と言われている未来工業の瀧川社長の「社員のやる木を伸ばす」経営を紹介します。前回は、未来工業のビジネスモデルや経営理念を取り上げましたが、今回は、人事のしくみとグローバル化への対応に焦点を当てます。

【会社概要】
未来工業株式会社
1965年創業。名証2部上場。本社は岐阜県大垣市。電気設備資材、給排水設備、ガス設備資材の製造販売を手がける。売上高290億円、経常利益14億円、社員数約800名(2009年3月期、連結ベース)。年間休日・休暇日数(2008年)が合計183日あり、「日本一休みが長い会社」と言われる。

年功序列と終身雇用を続けています

瀧川 克弘(たきがわ かつひろ)氏
未来工業株式会社 代表取締役社長
1946年北海道生まれ。66年大阪府立天王寺高等学校卒業。81年に未来工業株式会社入社後、93年に取締役営業部長、2000年に常務取締役に就任。2003年代表取締役社長に就任、現在に至る

 前回述べたように、世界的な不況の中、物作りの世界でも海外勢に負けず価値を認めていただけるようなブランド化をしていかなければいけないと思います。

 では、ブランド化とはなんだろうと考えると、使っていただく人、商品を販売している人、流通している人などさまざまですが、商品に関わる全ての人たちに誇りを持っていただくことではないでしょうか。

 そこに注力していこうということで、未来工業では同じ仕事をしていれば、パートや正社員で給与を変えるような雇用体系は取っていません。同じ仕事をしても同じ給料をもらえなかったら、やる気が出ないと考えたからです。これではいい商品を作ろうというモチベーションには繋がりません。

 認めていただけるようなブランドを作るためにも、そのような賃金体系は通用しないとも考えました。

 また能力にはポジションを与え、年齢には報酬を与えています。人にはさまざまな能力があるので、何をもって能力が高いとするかの判断は難しいですが、周りが「あの人は仕事ができる」と認めることが1つの基準になります。

 会社の中だけでなく、社外での評判の両方の声を拾います。会社の中ではよくて外へ行ったらダメな人は、すぐ馬脚を現します。特に営業は外での評価は大切ですね。

 給料は管理職になればそれなりの手当てはありますが、基本は年功序列です。年を重ねて生活を脅かされてしまっては、仕事にやる気が出るとは思いません。終身雇用もうたっています。雇用はきちんとしなければいけないと。ですから賃金は基本的に年功序列です。

 年功序列への不満はあまり聞いたことがありません。社員は不満があれば辞めていくでしょう。離職率は非常に低いです。年間で1~2%ぐらいです。

 社会経済生産性本部の調査(2007年)によると、「成果主義的処遇」を取り入れている日本企業は、全体の8割を超えています。成果主義が一般的になった今でも、未来工業は、年功序列の賃金制度を保っています。

 未来工業が年功序列の賃金制度を続けているのは、同社の経営者が普通の人たちに高い意欲で働いてもらうには、社内で競争させるよりも、安心を約束する方が効果的だと考えているからです。

 多くの日本企業が取り入れた成果主義の人事評価・報酬制度は、1年以内の短期の個人業績に評価や賃金を連動させる仕組みです。人事評価は、最長でも1年で区切らなければ運営しにくいこと、個人業績は基準さえ明確であれば比較的合理的に測れることなどから、このような制度を導入しました。

 2008年度版「労働経済白書」の中で、厚生労働省が企業の実態調査をもとに指摘しているように、日本企業が成果主義の人事制度を採用した一番のねらいは、人件費を減らすためでした。

 人件費を減らすために、短期の個人業績で自分の価値が測られ賃金が変わることになった社員は、どのように感じたのか?

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