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成長から成熟への過渡期
「会社=人」が日本的経営の極み

- 後編 -

  • 水野 博泰

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2006年4月7日(金)

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 総合化と多角化を強力に進めてきた日立製作所、三菱電機、富士通、NEC、ソニー、松下電器産業などが行き詰まり、付加価値の高い事業に集中したマブチモーター、村田製作所、キーエンスなどが世界市場の中でますます強くなっていきました。

 ただし、再設計の10年を経て、多くの日本企業が成熟時代への対応を着々と済ませたのではないかと思います。マスコミからは「遅い、もっと速く」と批判を浴びますが、あまり拙速にやると失うものが大きすぎる。

日本に「米国流」は似合わない

 米国企業なら、工場を迷わず閉鎖し、ばっさりと社員を大量解雇するでしょう。しかし、それは企業の競争力の源泉を捨てることになりかねない。米国のやり方を真似したら、日本経済は本当に駄目になってしまうところでした。日本企業はゆっくりと、迷いながらも正しい道を選択してきたと思います。これからは、経営の再設計をうまくやった企業と遅れた企業との間で格差がどんどん開いていきます。いよいよ淘汰本番です。

 例えば、東芝が原子力事業を強化するために米ウエスチングハウスを買収するとか、半導体事業に5000億円を投資するという動き。無謀な賭けだという厳しい評価もありますが、私は再設計を終えた末の攻めの戦略として肯定的に捉えています。いずれも世界1位の座を目指した明確な戦略のある投資だからです。半導体事業では、MPU(超小型演算処理装置)に集中したインテル、メモリーに集中した韓国のサムスン電子の大成功をよそに、日本は何でもかんでも幅広くやって全滅するという歴史を歩みました。東芝復活のチャンスはあると思います。

 長く日本的経営の柱となってきたのは、企業内組合、年功序列賃金、終身雇用制の3つでした。組合の力はめっきり弱くなりました。年功序列賃金も見直しが進みました。人間社会ですから年功的な要素は少なからず残るにしても、以前のようなカチッとした体系にはもう戻れません。一番変わっていないのは終身雇用制ですが、高齢化の進展につれて少しずつ形を変えていくでしょう。

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夢の実現にあたっては強く「念ずる」。そうした心構えを支えにビジネスの世界の荒波を渡ってきました。

後藤 忠治 セントラルスポーツ会長