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ファンドとの付き合い方、教えます・4

アクタス代表取締役社長兼CEO 森康洋氏

2006年5月1日(月)

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Part4:Road to CEOを走るには

■A それではお聞きいただいた会場の皆さん、ご質問を。

Q 初めまして。コンサルタントによるSWOT分析とか、そういったことは本質的には経営に関係ないよとお話になりましたね。ただし、経営理念については、分かりやすい言葉で書いた。そこを伺いたいんですが。

 経営理念は、バイブルみたいなものじゃないですか。ましてアクタスは、20何年間、非常に硬直した組織で、変化とかそういうことに対してとっくの昔に諦めているような会社だったんだよね。

 だから僕が一番最初に行って、いろいろ話をしても、「ファンドから来た人間だ」「どうせすぐにいなくなるんだろう、こいつ」、みたいな、そういう部分があったんじゃないかと思いますけどね。でも、経営理念の言葉を初め、アウトプットが全然、これまでの親会社から来た人と違う。そこは非常に、受けいれてもらえるきっかけとしてよかったんじゃないのかな。

Q そういう経営観は、どのあたりで磨かれたと思われますか。

 それは、やっぱりファンドに鍛えられたと思いますよ。自分の甘い部分は、徹底的に突かれましたからね。

 やられると嫌じゃないですか。そうすると自分で勉強するでしょう。(ファンドの人は)これまでつき合ってきたのと違う人種だというのがよく分かって。じゃあ、違う人種と会話するには、自分も共通言語を覚えなきゃいけないな、と思って。

Q 会社の立て直しというと、人事制度とか組織を変えたりすることが多いと思うんですけれども、実際、手をつけられたんでしょうか。

 就任して3年目からやり始めたかな。組織とか人事制度は元から正さないと駄目じゃないですか、表面だけいじくったってね。AP(ファンドのアドバンテッジパートナーズ)は「早くやれ」と、おっしゃるわけです。「組織はこのままでいいんですか」と。いやぁ、俺がいいと言っているんだから、いいんだよ、と、時間を頂きました。 

 ただ、コストを削減するのは大事。どこに無駄があるの、と探しつつ、そういう中で組織をいじるポイントを探したりしましたけどね。

 みんなが働きやすくてスピード感があるような、いい意味で権限移譲ができる組織がいいと思う。でも、最初の頃はそういう組織の良さは、社員の方が分からない。そういう面で、あまり慌てて人事・組織の変更はやらなかったですね。

1年契約だから燃えた。炎のマークを手帳に

Q レナウンにいればエリートで、しかも最年少の執行役員で、遊ぼうと思えば結構遊べる形じゃないですか。それを1年契約で、そういう生き方に変わるときに、どういう道筋で結論にたどり着いたのでしょうか。

 逆に僕はね、1年契約だから燃えたんだよね。それまで組織の中にいた立場からすると、チャレンジングだなと思うじゃないですか。あまり先のことは考えないタイプなのね。

 どれくらい燃えたかというと、当時は僕、レナウンのニューヨーク駐在から帰ってきて2年目だったかで、子供の教育の関係で、女房子供はアメリカにいたんですよ。それで逆単身赴任した。で、半年間ぐらい女房子供は、知らなかったですからね、僕が会社を替わったのを(笑)。

人の人生はなかなか好き勝手にできないけど、自分のことぐらい、自分で決めたらガツンといきたい、という感じです。失敗したらまた何か考えるしかないと思いますよ。

Q 今の充実感は以前と比べてどうですか。

 5年前にファンドと知り合って、エグジットまで一緒にやりましょうというところから始めたわけですよね。それでやってきて、(IPOまでの)道筋ができたというのは、非常に充実感を感じますよね。

Q アクタスに入られた最初の頃に感じていたものと、今感じているもので、変わっているのはどんなところですか。

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「ファンドとの付き合い方、教えます・4」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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