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（Part2へ）
自分の限界だなと思ったのは、柳井さんはオーナーとして商売をつくり上げた人。僕は途中からやってきたサラリーマン。そこには圧倒的な違いがある。そこで次は自分もオーナーシップを持って、リスクを張って、経営に挑戦しようと決めたんです。
一方で澤田（貴司・現在リヴァンプの代表取締役・マネージングパートナー）さんは僕が本当に信頼している人です。彼がユニクロで苦労していたときに、僕はサポートしたし、僕もいろいろなことを教わった。彼がユニクロを辞めた後も、たまに会っては話をしていました。
それで僕は（退社）発表のちょっと前に澤田さんに電話して、「実は今回去ることになった」と。そしたら彼も、「俺も（ユニクロ退社後に設立した）ファンド（「キアコン」）という仕組みの限界を感じている。ファンドを持たない形で企業を元気にするスキームを考えている」という話になって。そのコンセプトを実現する方法を色々と考えた結果、「いけるな」と思ったので、「一緒にやろう」と。僕と澤田さんが半分ずつ出して、資本金1億円でリヴァンプを作った。立ち上げてまだ7カ月ですが、ものすごくニーズがある。
山中（以下Y） リヴァンプはどうやって企業を再生するんですか。
その説明の前に、従来の手法のお話をしましょう。
まずプロ経営者の招聘ですね。彼はオーナーから「一緒にやってくれ」といわれ、乗り込んでいくんですが、いざ入ってみると、番頭さんはじめ、昔からいる人がたくさんいて、足を引っ張られたり、孤立したりしてしまう。単騎で入り込む事のリスクは大きい。
もう1つはファンド。これは澤田さんがキアコンで挑戦したのですが、なるべく安く会社を買って、高く売っていかなきゃいけない。ファンドマネージャーとしての運用成績が主で、会社を芯から再建するという問題の本質に突っ込めないという限界がある。
さらにいえば、コンサルタント会社もありますが、領域が限定されたり、結果に対する責任がなかったりして、同じように限界がある。
僕らが考えているのは、そういう限界に挑戦することです。
Y 例えば、ロッテリアの再生を引き受けましたが…。
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