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「新しい日本型経営への挑戦」を続けていく

~産業再生機構 マネージングディレクター(当時) 小城武彦(4)

2006年11月2日(木)

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 職業としての「社長」を自ら選び、活躍している人を招き、自身の経験を語っていただくトークセッション「Road to CEO」。第8回は、産業再生機構(当時)の小城武彦氏がゲスト。

産業再生機構 マネージングディレクター(当時) 小城武彦氏

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【Q】 平時と戦時の話がありましたね。これからのトップに平時ってどれくらいあるんだろうと思うんです。まして、これからはずっと「戦時」だろうと。

 今日いろいろお話を聞いて、「うん、確かに日本人っていいよな」と思います。でも、「これからずっと戦時だ」と思ったら、株主の権限が強い、経営者も「株主が言っているんだから」と、ばしばしやれる「アメリカ型の方がいいじゃないか」と僕は思っているんですけど、いかがでしょうか。

新しい日本型経営への挑戦

 その挑戦を受けます、たぶんそれは正しい答えはきっとなくて、両者が切磋琢磨していくと思うんです。僕は、自分の思いとして、(アメリカ型に)今はギブアップしたくない。甘いかもしれない。でも、やっぱり人間が好きなんでしょうね。もうちょっと(日本型で)やってみたいと思っています。

 僕は戦時とか平時とか関係ないと思っていて。理念とかビジョン、使命感は、心のベースとして持たなければいけないもの。その上に具体的な戦略があるわけで、「(そのふたつを切り離して)両方が必要だ」と答えること自体、そもそも間違いと思っているんです。

 理念とか使命感が、実は営業成果にダイレクトにつながるし、逆につなげることが潜在的なパワーの源になる。最終的には、アメリカ型経営だろうが何だろうが、参加している人間が自分たちのエネルギーを自発的に出す状況をつくることが経営にとって最も重要だと思っているんです。

【Q】 おっしゃる通りですね。しかし、過去の経験からいうと、アメリカ人に「お前、いいけどさ、日本人に任せて600万円かかる。その仕事をほかの国にやらせて100万円だったら、お前、どうやって600万円という数字をジャスティファイ(正当化)できるんだ?」と言われる経験がすごくあって。

 外国人がどんどん株を持っています。その人たちが(同じように、配当に関して)ジャスティファイと言い始めますよね。それにどうチャレンジしていくか、本当に大変という感じなんですけど。

株主にも2種類ある

 おっしゃることはよく分かります。株主総会に行くじゃないですか。資本主義を否定する気は毛頭ないんですけど、(株主から)ぼろかすに言われるわけですよ。その時、「じゃあ、会社に対する貢献は何をしてくれるの。そんなに、文句ばっかり言わないでよ」と思ったりするんです。

 私見ですが、株主を一律に扱うのは自分としてはどうなのかなと思っています。長期にコミットしていただける株主と、今日来て明日いなくなっちゃう株主、ちょっと違うかなと。ただし、これは今言ってもせんない話なので、感想というふうに聞いてください。

【Q】 先ほど日本的経営、アメリカ的経営という話がありましたけど、例えば、小城さん的な日本的経営では雇用をどう考えるのか。

 縦軸が社内価値、横軸が市場価値と考えると、コアな従業員は社内価値も市場価値もある人でしょうね。本来、会社が必要とするコア人材については、僕は終身雇用制を信じています。自分が一従業員だったことを思い返してみると、少なくとも自分の家族を露頭に迷わせないというバックボーンがあって初めてお客さんに対して、全力で知恵を出していけるし、汗をかけると思っているので。さらにそれがあって、株主へのリターンもあると強く思っています。いろいろなスタイルがあっていいと思いますが、これが僕のスタイルです。

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「「新しい日本型経営への挑戦」を続けていく」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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