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全員が社長を目指す「社風」を「CVO」で守る

~オプト 海老根智仁CEO(3)

2007年1月16日(火)

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 規模が急激に拡大するオプト。創業期の社風や、人の育成が課題になってくる。同社の社風は「全員が社長を目指す」こと。その維持のために様々な施策が採られている。

オプト 海老根智仁CEO

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司会、山中(以下Y) 会社案内を拝見すると、まずCVOの鉢嶺さんのお名前が出てくる。会社概要の説明ページに行くと、CEOとして海老根さんが出てくる。それぞれ何をやっているか、外から見てもよく分からないんですが。

 CVOというのは、Chief Visionary Officer(チーフ・ビジョナリー・オフィサー)です。これはアメリカ(企業)にはあるんですが、日本にはないと思います。担うのは、社風作りとか人の育成といった、人に関する仕事です。つまり最近、短期間に人がたくさん入社しまして、特に今年は150人ぐらい増えているんです。社風の維持が以前より大変なんですよ。そこで、CVOを創業者である彼にやってもらっています。

創業者は理念の浸透を担う

 それで創業者である鉢嶺が、オプトイズムというのを浸透させているんです。オプトという会社に勤める人間は、社長を目指す人間であって、そういう人間はどういう行動をすべきだということを教えているんです。

 社員数が50人、100人、200人で引っ張り方とか、マネジメントのやり方ってまったく違うんです。100人ぐらいのレベルでは、会社の理念よりも、会社の成長を軸に人を引っ張っていい時代ですが、ある時点で、それじゃだめだと感じるんです。

 今、500人になって強く感じるのは、この規模になったら、理念で引っ張っていかないといけないなあと。500人、1000人レベルからは、こういう理念経営を訴え続けないといけないんじゃないか、ということを実体験しています。誰もが同じ所を目指している。こうした理念の一貫性は、うちの重要な運営方針のひとつですね。

司会、秋山(以下A) COOとしてオプトを上場され、その後、2006年の1月にCEOになられました。CEOになってから、考え方とか社員との接し方が変わりましたか。

 COO時代、オプトにはグループ会社があまりなかったんです。分かりやすくいえば、オプト単体のオペレーションの責任者だったんです。昨年(2005年)、グループ会社が増えまして、グループ全体のマネジメントと全体の流れを見る人間が必要ということで、その役目をする人をCEOと呼んでいるんです。

 変わったことは、昔は(オプトのオペレーション部分に関しては)自分が引っ張っていましたけど、今はCOOに任せています。

COOにはヒントだけを出す

A ほかのグループ会社は単体事業だとすると、経営を任せられる人って、沢山はいないですよね。そうすると、それぞれの会社に対しても、「いや、そうじゃなくて、こうやるんだ」という感じのアプローチになっていくと思うんですけど。

 そんな感じです。

A そこは我慢していらっしゃるんですか。

 我慢するというか、「ヒントを言う」タイプですね。押し付けではなくて、「僕だったらこうする」と。それはやらなきゃしょうがないので。

Y でも、「俺がこんなにいいヒントを出しているのに」とは思われないですか。

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「全員が社長を目指す「社風」を「CVO」で守る」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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