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現場で輝く人はそのままにせよ!

~Huge CEO 新川義弘氏(3)

2007年7月3日(火)

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将来、経営層を目指す人々に自身の経験を語って頂くトークセッション「Road to CEO」。今回は東京・新丸ビルや銀座、吉祥寺などでレストランを展開するHugeの代表取締役・CEO、新川義弘氏をゲストに迎えた。


Huge CEO 新川義弘氏

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司会、秋山(以下A) 昔、私はリクルートにおりましたので、ファミリーレストランから、社員のキャリアプランを相談されることがありました。店長をやった後、どうしましょうと。仕方がないから、本当に必要かわからないけど、何店舗かを監督するスーパーバイザーというのを作る。グローバルダイニングでも、そういう問題に悩まれたんじゃないでしょうか。

 ありましたね。やっぱりカリスマ社長がいましたから、僕がナンバー2でCOOという立場にいたとき、店長以上の目標をどうゴールセッティングさせようか、本当に悩みました。

 僕らはそういう人を「コンセプトリーダー」と名づけ、PL(損益計算書)の全責任を負ってもらって、年間予算から何からやってもらった。それでブレークするかなと思ったんですけど、失敗したんです。店長やチーフウエイターとか、サーバー側のいい人材を、無理に上げちゃうことって、僕らホスピタリティー・インダストリーの中では非常に危険だということに気付いたんです。

 サービスができる人たちって圧倒的に右脳が発達しているんです。アーティスティックということです。感受性豊かだし、僕らがやっていたウエストハリウッドの店、ウエイターはゲイばっかりでしたからね。そういう人って、「あの人、今何を思っているのかな」、「次に何をしてほしいのかな」ということに常にアンテナを張っているわけです。そういう人たちはロジカルじゃないんですよ。左脳は細いんです。

 「お前、その能力を会社に生かしてくれよ。総合職に移って、リーダーになってくれ」と、経営側は言う。でも、その人はリーダーになった瞬間、人を怒らなきゃいけない、スケジュールや原価を管理しなきゃいけない。そうすると、お客さんの目の前で笑わなくなっちゃう。そういう現状を目の当たりにしたとき、大失敗したと思いました。そうやって何人もの人が結果的に去ってしまったんです。

 だから、現場で素晴らしいと思う人間が何人かいたとき、「お前、絶対社員になるな」と言っていた時期があるんです。「お前らがアルバイトでもちゃんとキャリアプランを持てるように頑張るから、バイトで頑張ってくれよ」と。その後、社会保険もアルバイトまでカバーできるようになったんで、専門職の人たちを上に引き上げることをやめた時期があったんです。その人たちはその方が伸びました。僕の今の会社に何人かそういう人がいます。

上場がグローバルダイニングに与えた影響

A しかし(サービスに長けた人をリーダーにしないということは)人ごとではないですね、新川さんにとっても。

 いや、僕はそんな気配りができる人間ではありません。どちらかというとリーダーの方が好きなんです。なので、長谷川さんに「現場の究極をやるか、経営者になるか決めてくれ」と言われたときがあったんです。迷わず経営者になりたかったので、僕の場合にはそういう悩みはなかったですね。

A 経営者になりたいとはっきり思われたのはいつごろですか。

 上場直前かな。1998年とか。

A 1999年に東証2部にグローバルダイニングが上場し、会社は変わりましたか。

 当然、変わりました。当たり前ですけど、今までCS(顧客満足)とES(従業員満足)と言っていた会社に、株主という言葉が出てくるわけです。

 「株主価値を向上させましょう」というのが社訓にも出てきたとき、いわゆる(腹に)すとんと落ちない人が何割か出てきたのは間違いないです。

 何年に何百億円という目標を言わされるわけです。IRで僕も言わされたので経験もあるんですけど、そうするとそれを必達するために無理しちゃうわけです。(目標は)5年で100億円と言われたとき、「あれ、やばい、ちょっと変わってきたな」と思っちゃって。それが嫌で、付いていけなくて辞めたという方が多いんだろうけど。僕もそれで辞めたので。

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「現場で輝く人はそのままにせよ!」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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