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~元 トッズ・ジャパン上級副社長 田代俊明氏(4)

2008年1月31日(木)

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伊勢丹、バーニーズ・ジャパン、グッチと、ファッション界を中心に数多くの海外ブランドの日本展開を行い、最近ではトッズ・ジャパンで活躍した田代俊明氏。今回は、感性が武器のデザイナーと、ビジネスでタッグを組む心得、そして、自ら燃え上がるためのカギとなる考え方を語って頂こう(このインタビューは2007年秋に行われたものです)。

元 トッズ・ジャパン上級副社長 田代俊明氏

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司会、秋山(以下A) 例えば、対・経理の場合、お金の話はロジックで説明できますけど、デザイナー、あるいは研究開発といった人たちのマネジメントは難しいと思うんです。デザイナーにはどうやって対応されたんですか。

田代 僕がデザイナーと直接やったビジネスはグッチしかないんです。これは強力なリーダーシップを持った人が1人いるんですよ。それがドミニコ・デ・ソーレなんです。だから、デザイナーといえども、ドミニコ・デ・ソーレの経営能力を尊敬しているわけです。逆に、ドミニコ・デ・ソーレは各デザイナーの持っている能力を尊敬している。そこで協調関係が生まれているのがこのグッチグループだったんです。

 そうじゃなくて、デザイナーが経営をやっているところは100%プッシュアウト(前回参照)になる。今度は経営側がその下で、どこまでサポートしてあげるかということに懸かってくるわけです。このバランスを欠いちゃうと、単にわがままデザイナーブランドになる可能性があります。

A 重しになる人がいなくなったときにピンチになるわけですね。

田代 そういうことです。

 だから、ビジネスでもインターナショナルなビジネススキームとドメスティックなビジネススキームというのは分けていかないと。インターナショナル、要するに本社が何を求めているかをローカルが見極めておく、ワークロードを分ける必要が出てきますね。

 そのバランス、つまり企業の体質と求めている方向を見極めて、どう反映するかというのが重要かなと。それ以上に、こちらで受けてやる側が「この野郎」と思ったらおしまいで、一度入った以上、うまくいくように持っていく責任がある。逃げはよくないですから。

司会、山中(以下Y) デザイナーや、高い能力を持つ技術者とつき合うときに、経営者側は何を求められるのでしょうか。「俺が尊敬されるようなものって何だろう」というのを自分で分かっていないと、特にデザイナー的な人がいるところではうまく経営できない、とか?

うそをつかずに、情熱と夢を持て

田代 いや、そういうことではなくて、うそをつかない、誠実にやる、それから情熱を持つ。基本的には、自分は何の夢を持っているのか、究極はそこになっちゃうんですよ。

 その夢を絶やさずにどこまで頑張れるか。楽しんで目標に向かって、今ある問題を1個ずつ解決して、その夢にどうやって近づけるかという努力を絶え間なくやるかだと思うんです。

Y それは日本人だろうが、外国人だろうが関係なく。

田代 通用しますよ。日本の企業の偉い方も上へ行けば行くほどつらい仕事をなさっているんでしょうけど、外資系のトップというのは、逆三角形で仕事量は増えます。その代わり給料もリスクも増えます。3年契約でやって、3年で成果が出なかったら、年間で1億円もらっていてもすぐにクビを切られちゃいますから。

 日本は普通の正三角形なんですよ。ぺえぺえであればあるほど一生懸命働いているんだけど、上へ行けば行くほど車が付いたり、部屋があったり、秘書が付いたり。外資系のトップとは違う待遇が待っている、これは日系の企業ですね。

 これは大変ですよ。土日はまったくありませんし、それとは別に中国でビジネスをやっているので。金、土、日が中国行きですから、毎月2回は行っています。そうすると、2004年にグッチを辞めてから、自慢げに言いますけれど、1日も土日休んでいません。

 それでも、何でこんなに燃えているのかなと自分でも思っているんです。

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「採用するなら、顔のイイやつに決まってます」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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中村 克己 元ルノー副社長、前カルソニックカンセイ会長