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人事部なんていらない!?

積水化学工業 大久保尚武社長に聞く(前編)

2008年3月31日(月)

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 人事部なんていらない──。

 そう考えて、実際に人事部をなくしてしまった企業がある。それは、積水化学工業(株価)。ユニット型住宅「セキスイハイム」や住宅建材、高機能プラスチックなどでその名を知られる。同社は2007年1月、人事部を廃止。人材グループをCSR部の中に移した。

 人事部撤廃のほかにも、若手リーダー候補の育成や企業DNAの継承を目的にした「変革塾」、幹部候補生などビジネスリーダーを対象にした「際塾」、新事業を創出する事業化型人材を育てるための「志塾」など、この会社ならではの取り組みを続けている。独自の施策で注目を集める積水化学。その要諦を、大久保尚武社長に聞いた。

(聞き手は川嶋 諭=日経ビジネス オンライン編集長)

――グローバル経済が変調をきたす中、日本企業にも閉塞感のようなものが漂っている気がしています。社長は1999年の就任以来、社内活性化のために様々なアイデアを考え、実行してきました。今日は、その辺りの話を聞かせて下さい。

図版

人材育成に関するユニークな施策を進める大久保尚武社長
(写真:菅野勝男、以下すべて)

大久保 実は昨年、人事部をなくしてしまったんですよ。これは、積水化学60年の歴史の中で初めてのことです。企業の社会的責任(CSR)を果たすCSR部。その中に、人材グループを新たに作った。

 従業員は無数にある会社の中で積水化学を選んでくれた。しかも、従業員の多くは約40年、ここで働く。その会社がハッピーでなければ、それはとんでもないこと。せっかく積水化学を選んだ従業員が、「うっとうしいな」と毎日思って会社に来て、いい仕事をするわけがない。

 格好よすぎる言い方かもしれませんが、従業員は社会からの預かり物。従業員にいい仕事をしてもらうということは、文字通り、企業の社会的責任です。この理念をベースに置きたい。それで、あえて人事部をなくしちゃったんですよ。

――確かに、人事部というのは「管理」というイメージがある。

大久保 勘違いしちゃうんですよ。従業員は、人事部は何かうっとうしい所だと思いがちです。一方、人事部は人事部で人事考課をつけたり、異動させたり、社員を管理することが仕事と思っている。でも、僕に言わせれば、そんなのは仕事ではない。本人の持っている能力や可能性は氷山のようなもの。海の上に出ているのは1割程度でしょう。海の下に潜んでいる9割をどう発揮させるか。そういうことをやろうよ、と言っている。

 社員がみんないい仕事をすれば業績がついてくると僕は思っている。いい仕事とは、従業員がその仕事に惚れ込んで、その意味をきちっと理解して進めていくことです。従業員をそういう方向に持っていくにはどうすればいいか。それを考えると、人事部が異動や人事評価といった人事管理を行うというのはそぐわないんです。それは、人事部ではなくライン長の責任だからです。

 部下の仕事ぶりを知っているのはそのラインの長。ライン長ほど自分の部下のことを知っている人間はいない。訳の分からない人事部がどうこう言っても、本質とは関係がない。ライン長が従業員を育てるという意識をしっかり持って仕事をしていくのが理想でしょう。

重要なのは能力や向き不向きでなく本人の意思

 ただ、そうは言いながらも、会社の中で仕事をしていく上で大切なのはその人の意識です。端的に言うと、与えられて仕事をするのか、自分からしたいと思って仕事をするのか。この意識の差。私はそう考えているので、2000年頃から「手を挙げる人事」を基本に据えました。

――「手を挙げる人事」ですか。

大久保 うちの会社では、本人が手を挙げなければ昇進や異動はできません。僕はね、能力や向き不向きよりも意思がはるかに重要だと思っている。上の人間は、あいつは能力がある、とか分かったようなことを言うけど、そんなものは分からない。大切なのはまず意思です。

コメント12件コメント/レビュー

積水化学の社員です。他の方のコメントも拝見しましたが、私の職場では志塾、際塾などに手を挙げることは社内では自然なことになりつつあり、混乱はありません。私の部署からもつい先日、1人が志塾に旅立って行きましたが、職場の上司、同僚が総立ちで拍手で送られていました。このような取組の大切さは、管理職の方々もよく理解して下さっています。確かに人事部はCSR部になりましたが、人事は同時に人材開発、すなわち社員のキャリアビジョン実現を支援するという役割もありますので、本来あるべき姿になったと理解しています。(2008/04/03)

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「人事部なんていらない!?」の著者

篠原 匡

篠原 匡(しのはら・ただし)

ニューヨーク支局長

日経ビジネス記者、日経ビジネスクロスメディア編集長を経て2015年1月からニューヨーク支局長。建設・不動産、地域モノ、人物ルポなどが得意分野。趣味は家庭菜園と競艇、出張。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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いただいたコメント

積水化学の社員です。他の方のコメントも拝見しましたが、私の職場では志塾、際塾などに手を挙げることは社内では自然なことになりつつあり、混乱はありません。私の部署からもつい先日、1人が志塾に旅立って行きましたが、職場の上司、同僚が総立ちで拍手で送られていました。このような取組の大切さは、管理職の方々もよく理解して下さっています。確かに人事部はCSR部になりましたが、人事は同時に人材開発、すなわち社員のキャリアビジョン実現を支援するという役割もありますので、本来あるべき姿になったと理解しています。(2008/04/03)

企業が一流になれるかどうかはその会社の人材選択と人事の適材適所、また人材育成にあります。ただ現実は 部署ごとの人間問題の後始末を全て任される大変精神的にも負担を強いられる過酷な部署です。そのような部署がなくなり部署の長が責任をもって部下の指導、育成をしていくことはとてもいいことだと思います。部署の長や役員が都合良く問題処理、解雇や始末書を書かせる為に人事を使うのはおかしい。人事部の廃止に大賛成です。(2008/04/03)

かなり「一人よがりで絵に描いた餅」のように感じられます。例えば現場の責任者が一所懸命に人を育てても、手を挙げて勝手に出ていかれたらたまったものではない。その補償の仕組みや、大部分の非参加者のモチベーションを揚げるためにどのような施策を採っているかをしりたいものです。(2008/04/02)

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