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売り上げ3倍増の戦略とは?

~ヤンセン ファーマ社長 関口康氏(3)

2008年9月9日(火)

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 41歳でボストンコンサルティングに転職し、苦闘を重ねた関口氏はジョンソン・エンド・ジョンソンに転職、日米の業界常識のギャップから伸びなかった商品を一気に売り込み、ヤンセンの社長の座を射止める


ヤンセン ファーマ社長 関口康氏

司会、山中(以下Y) ジョンソン・エンド・ジョンソンに迎えられるんですが、ちょっと意外な気もします。建築学科を出て、都市開発に、その年までこだわりを持っていて、不動産関係に逆風が吹く中とはいえ、なぜジョンソン・エンド・ジョンソンなんだろうと。

関口 選択肢がそんなになかったわけですよ。自分が行きたいと思ったところは全然なかった。選択肢が3つぐらいあった中で、ジョンソン・エンド・ジョンソンはヘルスケアの会社であると。もともと自分が医学部に興味を持っていたというのがあるので。

Y そこに戻るわけですね第1回参照)。

関口 そこで、「これは違和感がない」というのがあったんです。それから、ジョンソン・エンド・ジョンソンの当時の社長と話をしていて、「この人の下だったら、うまくやれるかな」という感じがあったのがもう1つ。

 それから、ボストンコンサルティングを1年早く辞めて行っていた人間もいて、その人から「すごく働きやすい、いい会社だ」という話を聞いていた。

 もう1つ、私がオファーされた仕事が、手術器具の滅菌をするというまったく新しい技術を開発した事業部門だったんです。その技術が非常に環境に優しい、いい技術だったので、これは面白そうだなと。それも1つの理由だったんです。

Y 1996年、その事業が立ち上がるのと一緒に。

関口 はい、そうです。前任者がいて、少しは立ち上げてくれましたけど。私がジョンソン・エンド・ジョンソンに入ったときは、まだ全国で何十台しかなかった機械が今は何千台になっています。どこの病院に行っても使われていますよ。

Y そのお話を聞かせていただきたいんですが。当時は確か30人ぐらいの部署を引き継がれたと。

関口 そのぐらいです。

Y そこから、新しいものを売っていかなくちゃいけないと。どんなふうに立ち上げたんですか。

関口 最初にやったことは戦略づくりです。

 アメリカで開発された機械でしたが、アメリカでどういうところに売れているかというのと、日本でどういうところで売れるかはまったく違ったんです。私が入る前までは、そういう分析は誰もしていなくて、アメリカ人のよくあるパターンなんですけど、「これでやれ」と。

 滅菌器というのがあるんです。手術室と、それから中央材料室という、病院の中の2つの部屋が滅菌する場です。(その機械が)どっちでより使われるかというと、アメリカでは中央材料室の方が圧倒的に売れて、手術室に、その機械が置かれることはめったになかった。

 日本は逆でした。私の扱っていた「ステラッド」という機械は一種の冷蔵庫みたいなものなんです。それは日本では手術室に置きたいものでした。そして、中央材料室に売り込むときと、手術室に売り込むときは意思決定者が違うんです。

 昔は、売れないところに一生懸命売りに行っていて、本当は需要があるところに売ってなかった。ボストンコンサルティングのときの分析で、リプレースメントと新規購入というのが、また全然、アメリカと日本では違う。それを踏まえた戦略を作って、営業の連中に「これで行け」と言ったのを今でも覚えています。

Credoは現場で徹底されているか

司会、秋山(以下A) コンサルティングから現業に戻られたら、そうはいっても「面倒くさいことが多いな」とか思いませんでしたか。

関口 僕は辛気臭いことも泥臭いことも、結構好きなんですよ。それは商社のときの経験だと思うんですけど、商社というのは1人営業マンなんです。とにかく何でも1人でやって、何か面白そうなにおいがあったらどんどんやっていっちゃう。泥臭いこともずいぶんやり、開発とか建設の仕事もしているので、地上げもやっていますからね。ちょっとやそっとでは、めげない。

 辛気臭いことは苦にならなかったですね。看護婦さんたちを集めていろいろな勉強会みたいなものもやりましたし、支離滅裂なことを言うお医者さんのところに謝りに行ったり、そういうこともありました。

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「売り上げ3倍増の戦略とは?」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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