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ダメダメ企業を2年ぐらいで体質改善します

~クラシエホールディングス CEO 兼 社長執行役員 小森哲郎氏(2)

2008年10月2日(木)

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 「ダメダメな企業は、何もやらないよりは何かの打ち手をやった方が絶対ましなのです。だって全部ダメなのですから。ただし、そういう会社はやり始めたことが、途中で引っ掛かってしまいます。そうすると、もう誰もやらなくなります」 …職業としての「社長」を自ら選び、活躍している人をお招きし、将来、経営層を目指す人々に、自身の経験を語っていただくトークセッション「Road to CEO」。今回は、クラシエホールディングスの代表取締役CEO、小森哲郎氏をゲストに迎えた。


クラシエホールディングスCEO 兼 社長執行役員 小森哲郎氏

司会、井上(以下I) マッキンゼーでコンサルティングのお仕事を300件もされて、実業の世界をお考えになったところでアスキーが出てくるわけですけど、どういうご縁だったんでしょうか。

小森 実業に出たとき、どういう代替案があるのかを自分なりに考えました。日本企業か外資系か。あと、ベンチャーに行くか、またはベンチャーを起こすのか。

 そういう中で、ベンチャーの経営者をやるほど若くない。外資のトップは多くのコンサルタントOBが行っている。日本企業のターンアラウンドをやるのであれば、平取(平の取締役)とか部長で行ったら、(改革の指揮を取るうえで最も重要な)社長にはなかなかたどり着けない。やるのであれば、「トップで、日本企業で」という選択肢を選びました。

I それが最初にあったんですか。

小森 そうです。まず「辞める」と、パートナーシップグループに言った上で、「日本企業で、トップで行けて、ターンアラウンド」ということでリクルーティング活動を始めました。

 本当に偶然、たまたまそういうポジションで、私が「辞める」と意思決定したときにご縁があって、アスキーに行くことになりました。

I ご自身としては(アスキーは)どうなると思われていましたか。

小森 「どうなる」というか、「どうするか」でした。産業自体が死んでいるわけではなく、会社が死にかかっているだけですので、「やり方次第」と思っていました。(アスキーの中心事業の業界を)グローバルに見ると、儲かっている会社が山のようにあります。日本の出版社だけがこんな体たらくで、トラディショナルな出版を超えて考えれば10%以上のオペレーティングマージンは稼げているし、どんどん伸びていましたから。

だめ企業に共通する“三重苦”

司会、山中(以下Y) ターンアラウンドのお話という形で、例えばアスキー、例えばクラシエというふうに、ケーススタディーとしてのお話をお聞きしたいと思っているんですが。

小森 そうですね。ターンアラウンド(の対象)というのは、多くは基本的に、「ダメ企業」です。アスキーは利益率がマイナス8%。「どういうこと?」という感じでした。

 ダメ企業というのは、当然業績はだめだし、人事制度も、戦略も、事業評価の仕方も、日々のオペレーション、製品の価格付け、コスト構造、経営として見るとみんなだめです。それは経営者の問題もあるし、現場の問題もある。改善が回っていかない。だから、ダメダメになってしまうわけです。ですから特徴の1点目は「問題山積み」という状態です。

 2点目の特徴は、いろいろな問題が互いに絡み合っていて、1個、2個解いただけではよくならない。私はこれを「複合汚染」状態と言っています。

 例えば、高コストが問題の企業を見てみると、製品を設計している人の問題でもあるけれども、コストターゲットを明言したのか、それに対してコミットしたのか、トップはそれに向けてどう時間を使ったのか、もし自分でできなかったら外部を使ったのかなど、人の問題、カルチャーの問題、細かいコスト削減の方法、ありとあらゆるものがずれていることが多いのです。これが2点目の複合汚染。

 特徴的にはあともう1点あって、そこまでダメダメなので、何もやらないよりは何かの打ち手をやった方が絶対ましなのです。だって全部ダメなのですから。

Y どうせだめならば。

小森 ただし、そういう会社はやり始めたことが、途中で引っ掛かってしまいます。そうすると、もう誰もやらなくなります。

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「ダメダメ企業を2年ぐらいで体質改善します」の著者

山中 浩之

山中 浩之(やまなか・ひろゆき)

日経ビジネス副編集長

ビジネス誌、パソコン誌などを経て2012年3月から現職。仕事のモットーは「面白くって、ためになり、(ちょっと)くだらない」“オタク”記事を書くことと、記事のタイトルを捻ること。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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