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多田和市(ただ・わいち)

日経ビッグデータ記者

多田和市

1985年 慶應義塾大学理工学部電気工学科卒。同年日本経済新聞社に入社し、
日経マグロウヒル社(現・日経BP社)に出向、
日経エレクトロニクス編集部に配属。黎明期のパソコン関連技術を中心に
記録技術や音声認識・合成技術、光技術など様々な基礎技術の動向を取材・執筆。

93年から日経ビジネス編集部に異動。電機業界や流通業界などの企業経営を取材。
99年、日経ビジネス副編集長。
技術やITの活用を経営者に分かりやすく解説する記事や速報記事などを担当した。

その後2003年に、“経営にITを活かす”をコンセプトに、経営改革や
業務革新に取り組むCIO(最高情報責任者)や現場リーダーに向けた月刊誌、
日経情報ストラテジー副編集長。2004年1月から日経情報ストラテジー編集長。

2005年9月には、ユーザー企業のCIOの方々を対象とした会員制組織
「CIO倶楽部」を立ち上げ、会社や業界の壁を越えた情報交換や議論を通じ、
本来あるべきCIO像、CIOの使命・役割を追求。

2009年1月からコンピュータ・ネットワーク局 編集委員として、
媒体の垣根を越えた編集企画立案・コラムの執筆を担当。

2010年1月から日経ビジネス編集部に異動。
編集委員としてマネジメント分野を中心に取材・執筆活動に取り組んでいる。

2010年12月から日経BPビジョナリー経営研究所長に就任。
2013年4月から同上席研究員。

研究テーマとして「先端グローバル経営」を追究している。
日経ビジネスや日経ビジネスオンラインで記事を執筆しながら、
経営者を対象にした勉強会や研究報告書などのコンテンツを発信している。

少子・高齢化、人口減少が続く日本市場から、
成長著しいグローバル市場で積極的にビジネス展開を進めている、
グローバル企業の経営課題に応えていく。

2014年1月から日経ビッグデータ記者。

◇主な著書
21世紀を勝ち抜く決め手 グローバル人材マネジメント』(日経BP) 2011
競争に勝つ条件 経営イノベーション50研究会編』(日経BP) 2012
続・強い会社』(日本経済新聞社) 1994

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

最近のトピックス

 最近、些細なことでもいいから役に立つことをやろうと、心がけています。まずは我が家の掃除。床や階段を簡易型モップや雑巾でマメに拭くようにしています。時間がある時には洗濯をするだけでなく、洗濯物を畳んだりします。風呂の掃除やご飯炊きも、できる時には実践。家族の役に立つように努力しています。

家の外に出たら、目についたゴミを拾ったりします。とある朝の散歩中、歩道に設置してある自販機の周辺に飲み終わった空き缶やペットボトルが散乱していました。これらを収容するボックスが強風で倒れて、中に入っていた空き缶やペットボトルなどが飛び出したのです。そこで、収納ボックスを指定の位置に戻し、散らかっていた空き缶やペットボトルを拾いました。すると、大学生らしき女性が寄ってきて手伝ってくれたのです。思わず「ありがとうございます!」と声が出ていました。とても嬉しい気分になりました。

 人の役に立つことをすることで、自分自身の心が癒されるということを実感する毎日です。これからも気がついたことはどんどん実行に移して、少しでも役に立てるように努力したいと思います。

トレンド・ボックス

峰岸真澄CEOが語るリクルート流のAI経営

2017年7月21日(金)

 これからの経営イノベーションにはデジタル、データ、デザインの3つの「D」が欠かせない。7月26日(水)~28日(金)に、「D3 WEEK 2017 ~Beyond the Customer First デジタル×データ×デザインで真の顧客ファーストを描き出す~」というマーケティングイベントを開催する専門誌3誌が、3つの「D」を活用した最新の企業事例などについて紹介します。

 今回は、同イベントに参加する専門誌『日経ビッグデータ』編集部による、AI活用の先進企業・リクルートの峰岸真澄CEOインタビューを掲載します。

何十倍ものレバレッジが効くようになる

峰岸 真澄(みねぎし・ますみ)氏
リクルートホールディングス代表取締役社長 兼 CEO
1987年リクルート(現リクルートホールディングス)入社。2003年執行役員。2004年常務執行役員。2009年取締役兼常務執行役員。2011年取締役兼専務執行役員。2012年から現職。立教大学経済学部卒。 (写真:菊池くらげ、以下同)

『AI経営で会社は甦る』を執筆した経営共創基盤の冨山和彦代表取締役CEOは、AI経営を実践できている企業としてコマツとリクルートを挙げた。御社のAI経営について説明してほしい。

 AI経営という文脈で、2つの重要なポイントがある。

 1つは、既存事業をディスラプト(破壊)する事業体は、自社ではできない前提に立って、その事業をどう獲得して内部に取り込むかというポイントだ。2つ目は、とにかくこれからは非科学的な、属人的な、解明されない能力でお金が儲かることはないというポイントだ。

 後者についてはもう少し詳しく説明する。我々のビジネスモデルは、個人が欲しい情報、例えば求人や住宅関連など様々なジャンルの情報を提供し、個人(消費者)と情報の提供者であるクライアント(広告主)を結びつける、マッチングプラットフォームだ。リクルートが介在することで、消費者、クライアントの双方にとってのメリットを最大化するビジネスモデル。リクルート社内では「リボンモデル」と呼んでいる。

 このリボンモデルを、データを軸にして、かつ大量のデータによってレバレッジが効くようになっていくとすれば、これは優れたエンジニアの力で収益が左右されるということだ。10年前、20年前だと、優れた営業が収益の多くを支えていたが、これからは優れた営業をそのまま維持しながらも、優れたエンジニアによって、これまでの何十倍ものレバレッジが効くようになる。

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名言~日経ビジネス語録

日本の経営者は、経験を積んだ事業なら 失敗しないと思い込む傾向がある。

三品 和広 神戸大学教授