• BPnet
  • ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版

小山 昇(こやま・のぼる)

株式会社武蔵野 代表取締役社長

小山 昇

武蔵野社長。1948年山梨県生まれ。東京経済大学を卒業し、76年にダスキンの加盟店業務を手掛ける日本サービス・マーチャンダイザー株式会社(現在の武蔵野)に入社。89年に社長就任。赤字続きの「落ちこぼれ集団」だった武蔵野で経営改革を断行。2000年、10年と日本経営品質賞を2度受賞する優良企業に育てた。現在550社以上の経営を指導。著書に『小山昇の失敗は蜜の味 デキる社長の失敗術』(日経BP社)など。

◇主な著書
社長はなぜ、あなたを幹部にしないのか?』(日経BP) 2011
部下はなぜ、あなたをそんなに嫌うのか?』(日経BP) 2012
会社脳の鍛え方』(日経BP) 2013

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

小山昇の「こころ豊かで安全な経営とは何か」

「仮説→検証」によって採るべき一手を決める

2017年7月19日(水)

(写真:PIXTA)

 「なにを、どのように売ればよいか」。過去の当連載で私は「お客様に訊いて決めろ」と述べました。いわく、すべてのことはお客様がご存知なのだから、と。ただし──ちょっと矛盾したことを述べますが──、お客様にヒアリングをすれば充分かというと、そういうわけではないのです。お客様は適当にアンケートに答えることは珍しくないし、モノなりサービスなりを買うときに理論武装しているわけではないからです。

 お客様に訊く事は大切ですが、それを1から10まで鵜呑みにすると誤ります。アンケートや市場調査などでは、ある程度の情報しか分かりません。精度を高めるためには、仮説を立て、それを実行し、そして結果を検証する、このサイクルを繰り返す必要があります。「Aという商品のニーズが、Bという地域の住民の間で増している」と仮説を立てたら、実際にAを仕入れてB地域とそれ以外の地域で売ってみる。そして、Aがどれだけ売れたのか、B地域では他の地域よりも多く売れたか、こうしたことを「数字」で確認する。

 仮説を立てる際には、心しておくことがあります。仮説自体に厳密な根拠を求めないことです。多少乱暴にいえば、仮説は「まあ、こんな感じで」と、手軽に決めて構いません。大切なのは、仮説に基づいてすぐに行動することです。仮説が正しいかどうかの判断は、実行の結果として現れる数字によってしか見えてこないからです。実行が遅れたら、仮説が正しいかの検証も遅れる。そうこうしている間にチャンスを逃します。

 仮説には「正しい」「正しくない」の2択しかない。単純にトライ&エラーを5回ぐらい繰り返せば、ある程度確かな答に行き当たります。わずか5回です。仮説はあくまで仮説に過ぎないから、「仮説が正しいかどうか」などといつまでも議論していても意味はありません。そんな暇があったら、さっさと実行して確かめることです。

続きを読む

著者記事一覧

もっと見る

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

大量陳列、大量販売というのがある程度限界にきているのかなと思います。

松﨑 曉 良品計画社長