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海部 隆太郎(かいべ・りゅうたろう)

ジャーナリスト

海部 隆太郎

1980年法政大学法学部卒業。日本工業新聞入社。編集局経済部、産業部記者、次長を経て2001年編集局ITセンター部長。銀行、証券、保険など金融分野や機械、コンピューター、情報通信など産業分野全般を担当。2002年IT企業の広報部長を務め2009年に独立。
現在は、新聞、雑誌、団体機関誌などでコラムを執筆、連載する。取材範囲は幅広いが、主に企業が直面する課題(メンタルヘルス、人材育成)への対応に力を入れている。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

最近のトピックス

 Webにてメンタルヘルスの連載を開始した。取材は主に医者、臨床心理士、大学教授など、手当たり次第。何故、うつ病がこれほど増加しているのか社会的背景をそれぞれに聞くと、おもしろいほどに答えはすべて違う。しかも、すべてなるほどと思える話ばかり。つまり、多様な要因が複雑に絡み合っているのが現代であり、うつ病が増える要因は一言では言えないということだろう。何回の連載すれば、社会的背景の全体像がつかめるのか、取材してて興味深い。すでに連載は10回を数えている。

 メンタルヘルスの取材だが、精神科医ばかりでは偏りが出ると思い、内科医、脳外科医などを精力的に訪ねて話を聞いている。医師免許があれば麻酔科以外は何でもできるので、循環器系の専門医でも原因を探ると精神疾患にたどり着くことが多く、精神科領域に入ってしまうことが多いそうだ。取材すればするほど深みに入っていく。何が正解なのかがわからない世界。今さら戻れないので、どっぷりと浸かる覚悟を決めた。

 マスコミに多い「なんちゃって専門家」だけは避けなければいけない。断定が求められるマスコミの世界で、断定できないメンタルの世界の話を書き続けられるか。100万人、いや600万人ともいわれる、うつ病に悩む人を少しでも減らせれば、と思う日々だ。

グローバルエリート時代への対応

超多様化に対応できるリーダー育成のために

2014年7月14日(月)

 企業の人事・組織戦略・人材関連サービスのための専門イベント「ヒューマンキャピタル2014」が7月に開催される。これに併せ日経BP社は昨年、「ステアリングコミッテイ(運営委員会)」を設立し、企業の人事責任者・関係者が直面する課題や対応策など幅広い考え方を聞いた。第2回となる今回は、「グローバルエリートの時代」「超多様化・超個性化時代の人事管理と人材育成」を柱として、竹内弘高ハーバード・ビジネス・スクール教授を中心に各委員らと活発な意見交換を行った。今回はその後編。

「ステアリングコミッテイ」メンバー
    【代表】
  • ハーバード・ビジネス・スクール教授/一橋大学名誉教授 竹内 弘高 氏
    【委員】
  • アクセンチュア 戦略コンサルティング本部 シニア・プリンシパル 作佐部 孝哉 氏
  • キリン 常務取締役 小川 洋 氏
  • キヤノン 執行役員 人事本部 副本部長 中村 正陽 氏
  • セブン&アイ・ホールディングス 執行役員 人事企画部 シニアオフィサー 土佐谷 政孝 氏
  • 日本オラクル 執行役員 人事本部長 遠藤 有紀子 氏
  • パソナ 代表取締役社長COO 佐藤 スコット 氏
  • 三菱商事 常務執行役員 コーポレート担当役員 廣田 康人 氏
  • リンクアンドモチベーション モチベーションマネジメントカンパニー  執行役カンパニー長 川内 正直 氏
  • 日経BP社 執行役員 人事・労務担当補佐 人事室長  日経ビジネス元編集長 寺山 正一

3.11の震災時に略奪が起きなかった、物流が止まらなかったわけですが、これを見て日本の現場のリーダーたちは優れていると世界では見たはずです。その一方で、企業では現場のリーダーが足りないという悩みを抱えている。この落差は、何が原因なのでしょうか。

土佐谷 政孝 氏
セブン&アイ・ホールディングス 執行役員 人事企画部 シニアオフィサー

土佐谷:国内に1万6000店舗以上あるセブンイレブンのオーナーさん方に新商品などの説明をするのは、プレゼン能力だけでなく、コミュニケーション力、ヒューマンスキルなど多くのことが必要です。それがないと対等関係のオーナーさんは納得しません。一方、変化を嫌ってはいけないと思います。変化があるからこそ、新しいビジネスにつながるものと考えます。

 それを可能にするのは、今言った能力だけでは不足です。リベラルアーツとは一味違う、変化をビジネス化していける力を培うための教育プログラムや研修が必要と思います。

日本に呼んで会社の歴史を議論する機会を設ける

中村 正陽 氏
キヤノン 執行役員 人事本部 副本部長

中村:海外で日本企業はどこも同じように映るのかもしれませんが、ご承知のように日本企業には創業者の思い、哲学があります。テーマとしているリーダーやダイバーシティなどを含め、世界中どこへ行っても課題への共通認識があります。

 問題はどのように決着していくのかであり、キヤノンマンとしてはこうしていこう、という方向性を打ち出していくことが大事です。そこに一体感が生まれます。グローバル化や変化への対応は確かに大変ですが、1955年に米国へ進出した当時の苦労を考えれば、必ず乗り越えられるという気概を皆が根底に持っています。

廣田:日本人同士なら共有しやすい、言葉にしなくても伝わるような考え方、いわゆる「暗黙知」を海外の関連会社を含め、どのように伝えていくのかは重要ですが、とても難しいことです。まだまだ日本的な経営は、ここに頼っている部分が大きい。

 そこで海外の現地法人や関連会社の中堅クラス以上を日本に呼んで、会社のゆかりの地や建造物なども実際に見てもらいながら、会社の歴史や、我々の考え方を伝え議論する機会を設けて価値観共有に努めています。これは大事なことだと考えています。

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