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川名 周(かわな・あまね)

博報堂エンゲージメントプロデュース局長

川名 周

1985年慶応義塾大学卒業、同年、博報堂入社。以来20年間、マーケティングセクションにて、様々な業種の広告主に向けた新商品開発、広告戦略立案、ブランド戦略構築等に関わる。
2006年よりデジタル部門に異動し、2007年に博報堂DYグループの新しいコミュニケーションモデル「エンゲージメント・リング」を発表。
2011年アジア広告祭審査員/カンヌライオンズ国際クリエイティビティ・フェスティバル審査員を務める。
週末は、駿河台大学メディア情報学部客員教授。

◇主な著書
「自分ごと」だと人は動く<共著>』(ダイヤモンド社) 2009
本当のブランド理念について語ろう<解説>』(阪急コミュニケーションズ) 2013

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

「CMO機能」実践への道

「ブランドこそ、会社にとって最大の資産」

2013年7月8日(月)

 日経デジタルマーケティングは、書籍『マーケティング立国ニッポンへ――デジタル時代、再生のカギはCMO機能』を発行した。その関連記事を紹介してきた本コラムの番外編として、英ユニリーバで2010年までCMO(最高マーケティング責任者)を務めていたサイモン・クリフト氏のインタビューをお届けする。聞き手は博報堂エンゲージメントプロデュース局長の川名周氏が務めた。気さくなクリフト氏だが、CMOが責を負うブランドの価値については強いこだわりを持つ。

取材協力(翻訳):EffectiveBrands 蜂屋奈美

サイモンさんは2005年にユニリーバ初のCMOに就任しています。ユニリーバと言えば、世界でも屈指のマーケティングカンパニーというイメージが強い。そのユニリーバに、サイモンさんの前にはCMOがいなかったというのは意外でした。サイモンさんがCMOになった前と後とで、何が一番大きく変わったのでしょうか。

1982年ユニリーバに入社。ロンドン、メキシコ、ポルトガル、オーストリア、ブラジルなど各国のユニリーバでマーケティングを担当。その後ロンドンに戻り、2000年、HPC(ホーム&パーソナル・ケア)セグメントのプレジデント・オブ・マーケティングに就任。DOVEやAXEといったブランドを統括。05年にユニリーバ初のCMOに就任。グローバルなマーケティングチームの創設、マーケティング効果測定の共通指標策定などを手がける。10年退社しTOUCH会長、EffectiveBrandsのアドバイザリー・ディレクター。現在、イギリス在住

サイモン・クリフト氏(以下クリフト氏):ブランドこそ、会社にとって最大の資産だという理解が進んだことだと思います。もちろんそれ以前からユニリーバはブランド価値を高めようという意識を持っていました。そうした土台がある上に、ボードメンバーにマーケティングを統括するCMOという役員が誕生したことで、マーケティングは経営において極めて重要なテーマなのだという意識が、社員の端々にまで広がりました。

 考えてみれば、IT(情報技術)や人事担当の役員はいるのに、ボード(メンバー)にマーケティング担当者がいないというのは、極めておかしなこと。それが解消されたということです。

CMOに就任して、何から着手されたのですか。

クリフト氏:ユニリーバ・グループが共通して利用できる(マーケティングの)効果測定指標を作ることから始めました。

 ユニリーバは世界140以上の国と地域で事業を展開しています。しかし、私がCMOになる以前は、市場調査の方法1つ取っても、国ごとに違っているような状態でした。マーケティング施策や、その効果を測定する方法も同様です。

 例えば日本と米国では販売している製品も、同じものが少なくない。しかし、それぞれの国が実施したマーケティング施策の効果を比較することすら、できませんでした。両国で共通して使える指標がないからです。

 こうした状況は、当社の良きライバルである米プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)にはなかったことです。P&Gは、いわば“中央集権的”な企業形態を採用していて、米国で成功した製品やマーケティング施策を、欧州や日本、アジアなどの国々に“輸出”していました。一方、ユニリーバは全く逆。各国の“自治権”が極めて強い会社でした。各国のユニリーバが、自国に合うと考えたマーケティングを実施し、販売する製品も、それぞれ違うケースが少なくなかったのです。

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