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“ねずみ算”式に対話を増やす

部門の壁を打ち破る改革が始動

2012年9月10日(月)

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 今年7月10日。東京・西新宿にある日立化成工業の本社の1室に、グループ会社を含む約20人の中堅社員が集まった。300人の選抜メンバーが約8カ月間にわたって取り組む「グローバル・コーチング・プログラム」という活動のキックオフミーティングに、先陣を切って参加するためだ。

 彼ら300人は今後、各自5人ずつのグループ社員を巻き込み、グループ全体の従業員の約1割に当たる1800人が、「対話する組織」へとなるべく人と組織の変革に挑む。一般的なリーダー育成研修とは一風異なるこのプログラムについて、事務局を務める日立化成工業執行役CSR統括部長の菅政之氏に、同時進行で経過をリポートしてもらう。

 日立化成工業は7月から、「グローバル・コーチング・プログラム」という活動を始めました。10年後の日立化成グループを支える中核人材をグループ各社から300人選抜し、部門の壁を越えて取り組んでもらう活動です。

 そう言うと、部門横断のチームを組んで経営課題に取り組むといったリーダー育成研修を想像されるかもしれません。しかし、このプログラムはそのような一般的な研修とはかなり異なります。

キックオフミーティングはまず、プログラムの目的を参加者が理解し、共有することから始まった(中央正面が筆者)

 300人はプロのコーチからコーチングの指導を受けながら、自分もまた「社内コーチ」として各自5人の社員のコーチングに当たります。つまり、300人の社内コーチと300人×5=1500人を合わせた計1800人が、約8カ月間に及ぶこのプログラムに関わることになります。

社長が自ら“旗振り役”に

 なぜこのような活動をするのかを、社長の田中一行が社内ホームページに掲載したメッセージを引用しながら説明しましょう。社長が自ら“旗振り役”となってこのプロジェクトの実施を決めたからです。

 「このプログラムは、部門を越えた取り組みです。今まで関わりのなかった人との対話により、お互いに新鮮な視点、考え方、また気づきを得て、部門の壁を越えた新たな行動につながることを期待しているのです。このような場を提供するのがこのプログラムの目的です。そして、プログラムが定着すれば、オープンなコミュニケーションの企業文化形成に役立つと考えています」

 ほかの多くの日本企業と同様、日立化成もグローバル化を加速しています。直近の海外売上高比率は42%に達しています。これから新興国諸国がさらに成長していく中、事業領域や組織を世の中の変化に対応させながら、ますますグローバル化を進める必要があります。そこで、2010年から、事業の変革、組織の変革、人の変革という3つの変革に取り組んできました。

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