• ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版
  • 日経BP

重要なのに放置している課題ってありませんか?

組織の壁を越えた対話が広がる

2012年10月10日(水)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 今年7月、東京・西新宿にある日立化成工業の本社の1室に、グループ各社を含む約20人の中堅社員が集まった。300人の選抜メンバーが約8カ月間にわたって取り組む「グローバル・コーチング・プログラム」という活動のキックオフミーティングに、先陣を切って参加するためだ。

 彼ら300人は今後、各自5人ずつのグループ社員を巻き込み、グループ全体の従業員の約1割に当たる1800人が「対話する組織」へとなるべく、人と組織の変革に挑む。一般的なリーダー育成研修とは一風異なるこのプログラムについて、事務局を務める日立化成工業執行役CSR統括部長の菅政之氏に、同時進行で経過をリポートしてもらう。

 2回目の今回は、社内コーチが実際にコーチングする相手をどのように決め、どんなテーマで対話を開始したかを追う。

 7月のキックオフミーティングの後、「グローバル・コーチング・プログラム」の参加者たちがまず取り組んだのが、自分が「社内コーチ」となってコーチングする、5人の「ステークホルダー」を決めることでした。

 年齢や役職の上下に関係なく、また、ほかのグループ会社や海外拠点を含めて、様々な部門の人と対話をしてもらうことが今回の目的です。5人のうち、1人だけは自部署から選んでもいいことにしましたが、残りの4人は部署やグループの壁を越えて選ぶという条件を課しました。私としては「近すぎず、遠すぎず」という距離感でステークホルダーを選んでもらうことを期待していました。グループ内で様々なネットワークを作ってほしいからです。

 それでは、社内コーチは実際にどんなふうにステークホルダーを選んだのでしょうか。ここでは2人の社内コーチを紹介しましょう。

全く面識のない社員にも依頼

 1人目はグローバル人事総務センタグローバルタレントマネジメントグループ主任の堀内真美さんです。彼女はまず自部署から、直属ではない“斜め上”の上司を選びました。残りの4人は財務部門の課長、海外のグループ会社で副社長を務めている元上司、そして営業部門から自分より若手の社員2人を選びました。このうち4人とは、これまで仕事上で何らかの接点や、話をする程度の機会があったそうですが、営業部門の1人については、全く面識のない社員をその部署の知り合いに紹介してもらって選んだそうです。

 どういう基準で5人の“候補”を選んだのかを聞いてみたところ、「いろんな部署から、年代も役職もバラバラに選びたかった」と話してくれました。

 全く面識のない1人については、「営業部門の若手で、前向きに仕事に取り組んでいる人を紹介してほしいと知り合いに頼んだ」と言います。そのステークホルダーは見知らぬ社員からの依頼を受けて驚いたと思いますが、社長メッセージなどを通じてグローバル・コーチング・プログラムについては知っていたので快諾してくれたそうです。

 堀内さんの人選は私の期待通りでした。財務や営業部門のステークホルダーと今後、どのような対話を進めていくかが楽しみです。また、海外の元上司が含まれているところも重要なポイントです。

 前回も述べましたように、グローバルで戦える人材と組織へと変革を促すことがこのプログラムの最終目標です。国を越えた対話の機会を積極的に広げていきたい。コーチングは直接顔を合わせなくても、電話を通じた対話で同じ効果を得られるのが何よりの特徴ですから、今後も国を越えて社内コーチとステークホルダーが結びついてほしいと思っています。

「「対話する組織」じゃなければ世界で戦えない」のバックナンバー

一覧

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

閉じる

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

日本の経営者は、経験を積んだ事業なら 失敗しないと思い込む傾向がある。

三品 和広 神戸大学教授