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「自分についてくると成長できると何度も何度も伝えてきました」

第4回 スタッフに求める資質と配置のコツ

  • 山下 充洋

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2012年10月16日(火)

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 事業構造を決める上で、骨格となる人材の採用と配置は重要なポイントだ。また外資として進出するからには、その国の軒先を借りて免許や認可を受けていることを認識し、現地での雇用を創造することで国家の期待にこたえるという責任感を忘れてはならない。就労に対する考え方はもちろん、文化・風習もまるで違う国で、価値観の異なる人材を活用するために、山下氏の経験に基づくアドバイスを聞いた。(聞き手は、伊藤暢人)

現在、マンダムの海外事業はどのくらいの人員で運営しているのですか?

山下:現在、海外事業は10カ国で展開し、11社3生産拠点を持っており、日本から約60名の出向者員を各国に駐在させています。東南アジア最大の拠点であるインドネシアでは、約4800名を雇用し、2つの工場が24時間操業しています。海外グループ合計では、約5500名を雇用しています(2012年6月現在、有期雇用者を含む)。

 経営の最終責任、すなわち投資責任を持てる人間として、社長は日本から出すのが常です。

 これは、日系企業(進出国から見れば外資系企業)としての意思を示す意味もあると考えています。その代わりナンバー2のポジションには、ローカルでキャリアが長い“切れ者”を置いておくケースが多いですね。こうすると大きな意志決定をする場合には実行力が高まりますし、任期による社長交代のタイミングが訪れても大きな混乱なくオペレーションを維持でき経営が安定します。

 次に、販促・開発・広告宣伝にからむマーケティングは日本人の方がベターと思っています。商品開発のところで詳しくお話ししますが、特にブランディングや戦略的な取り組みや予算管理などの最終判断は、本社とのコミュニケーションの量も多いので、方針の検討と確定、報告などは日本人が担当する方が効率的です。ただし、実際の戦略の実行や具現化は現地人スタッフで行う体制です。

 以前は、財務・経理部門の責任者にも日本人を置いてきました。ですが、銀行間の決済も最近ではIT技術の向上により不正がし難くなってきましたので、現地の担当者に任せる例も増えています。

 また最近は主体機能であるマーケティング部門がきっちりと機能するようになってきた販売子会社では、戦略や企画立案にローカルの優秀なスタッフを増やして強化しています。日本人は経営方針などの長期ビジョンの作成や、経営全般に専念する体制へ移行させる方向です。

 一方で、営業現場や財務窓口、人事・総務などでは、現地人同士での“丁々発止”のやり取りが日常的にありますから、日本人よりも現地人スタッフの方がいいでしょう。

 ただ、一口に現地人と言っても、様々な人種や出身地の相違や、学歴の差があるので、それぞれに特性の相違や長所と短所、それぞれのグループ間の相性をシッカリと理解して、業種・職種・部門別に人材の雇用と選択と配置の仕方を工夫するといいでしょう。

丁々発止やネゴが必要な部門でローカルが活躍

例えばインドネシアには、インドネシア人と言っても、プリブミと呼ばれているインドネシア系インドネシア人と、華僑系のチャイニーズ系インドネシア人がいます。それぞれの特徴を生かした人材活用法があるのでしょうか?

山下:そうですね、まだまだ正直私にも分からない部分は沢山ありますが(笑)。実は、インドネシア系インドネシア人と一口で言っても地域ごとに数十、数百の部族・民族がいます。

 その中で、例えばバタックと呼ばれる地方がありますが、一般的に見ると、その地方の出身者は財務系の部署に多く配置されるようです。歴史的に永く他国の支配を受けて来たインドネシア人はインドネシア人同士での管理を嫌います。嫌うと言うよりも、管理すること=仲間を裏切る事と感じて、なかなかシビアな管理が徹底できないと言われています。そんなインドネシア人の中でもバタック族は、正義感が強く厳しく調査することや争う事を比較的厭わない人達とされており、その結果、不正の管理が強く求められる財務や監査と言った部門に配属すると良い仕事をしてくれるという評判です。

 また監査法人や国税など役所や官庁にもバタック地方の出身者が多く、お互いに言葉(方言)や習慣、文化による誤解が生じずに、コミュニケーションが非常にスムーズに進むことが多いようですね。日本でも出身地が同じ相手に親しみを感じるのと似た感覚ですね。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官