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「英語が話せる」はゴールに非ず、問われる“アーティキュレーション”

2012年10月25日(木)

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 「たった今、テレカンファレンスを終えたが、ジャパンの説明は全体的に内容が乏しく全くダメ。何を言いたかったのかよく分からなかった」

 米国インテル本社の事業部門のトップから僕のところに、こういう内容の電子メールが送られてきました。その事業に関する日本側の責任者と電話会議をしたものの、日本側が言っていることを理解できなかったというのです。

 僕はインテルの日本法人であるインテル株式会社の社長を務めており、日本でのビジネスに責任を持っています。日本の組織は社長である僕に直結していますが、同時にグローバルな事業運営をしており、事業ごとにそれぞれグローバルなレポートラインが存在します。米国本社と日本のすべてのやり取りに僕が入る訳ではありません。

 米国の事業部門と日本側の定例会議は毎日のように開かれており、たまたまその日は米国側のトップが出席したのです。ところが話がさっぱり分からないので、そのトップは僕にメールを送ってきた。メールの簡潔な文面を見る限り、怒っているわけではなく、困惑した様子でした。

 仕事のメールは、会議と会議の合間や移動時間に極力読んで返信するようにしています。次の会議が始まる前でしたので、取り急ぎ日本の責任者に「何が起こったのか」と書いたメールを送りました。

 会議が終わってメールを確認すると、日本側の責任者から返信が来ていました。「20分しか時間がなかったが、色々なことを言おうと説明資料を沢山用意した。結局20分間、ほとんど自分たちだけで話してしまった。何かうまくかみ合わなかった」そうです。

 社内の話で恐縮ですが、こういったことは時折起こります。僕も若い頃、米国人の上司から「お前の話は全く分からない」としょっちゅう叱られていました。

 上司と話すチャンスがあると自分の言いたいことだけ一生懸命伝えようとする。相手に聞こえているか聞こえていないのか、自分の英語がきちんと理解されているのかされていないのか、そういうことは気にしないで、とにかく用意したメモをひたすら読む。

 時間内に読み終わって、やれやれと思っていると雷を落とされる。こんな感じでした。

 身に覚えがあるので、こちらも怒るわけにはいきません。「何が言いたかったか分からない」と言われた日本側の責任者にメールし、次回はもうちょっと工夫するように伝えました。

 電話会議で何が起こったか、十分想像できます。久しぶりに事業部のトップが出てきて直接話ができる、それでは、ということで、日本側の責任者や関係者が説明資料をプレゼンテーションのシートにして10数枚作り、電話会議に臨んだのでしょう。

 ミーティングの資料はすべて事前に、全世界の社員がアクセスできる情報共有システムに上げておきます。米国側は資料をダウンロードして、米国と日本で同じ資料を見ながら電話会議を始めます。

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「「英語が話せる」はゴールに非ず、問われる“アーティキュレーション”」の著者

吉田 和正

吉田 和正(よしだ・かずまさ)

インテル株式会社代表取締役社長

1982年米コロラド西州立大学社会学部卒業。1984年インテルコーポレーションに入社。2003年6月1日インテル株式会社代表取締役社長に就任。2004年12月インテルコーポレーション副社長を兼務。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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