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「何でも平等にするとエリートがやる気を失う」

第8回:ローカル人材の採り方、育て方

  • 山下 充洋

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2012年10月30日(火)

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 海外における現地スタッフの雇用は、日本のそれとは別の難しさと重要性をはらんでいる。文化や人種の違い、働くことに対する意識のズレ、日本人社員とのバランスなど、様々なことを意識しながら、適材適所の人材を採用し配置をしなければならないからだ。

 採用し、教育し、優秀な人材は幹部候補生として育成する。それが他国の軒先を借りて商売をさせてもらっている外資としての務めであり、「お役立ち」をモットーとするマンダムが現地法人の経営において非常に大切にしているポイントでもある。(聞き手は、伊藤暢人)

海外に進出して工場や事務所を構えるということは、現地での雇用を生むということにもつながります。

山下:今、インドネシアの工場が24時間稼働できているのは、期間工やパートを含め約4800名もの現地人従業員が働いてくれているお陰です。労働局などは、合弁申請してからの長さのみならず、雇用者数やその安定度についても注視しています。外資系企業はその国の軒先を借りて商売をしているある意味「免許業」であることを忘れてはいけません。国や監督官庁からの信頼を得るためには、現地の人材を積極的に採用するという雇用の創造は外資の大切な責務の1つではなのではないでしょうか。

 それに、労使一体で、社員を大切にし、自社の人材を育成し「熟練工を育てあげる能力の高さ」、あるいはOJT教育は、我々日本企業が最も得意とするところです。単なる合理化にとどまらず、雇用の維持・創造、人材育成は、日本企業の「矜持」として全うしつつ、利益を上げ、納税することと同様にその国の役に立てるよう努めたいですね。

技術職か事務職か、あるいは幹部候補生か否かによって、労務や教育の方針は違うのでしょうか?

山下:以前にもお話しましたが、職域が違うというより、階層によって分類し、大別した方が良いと考えています。インドネシアは階層社会ですから、与えられたポジションをそのまま受け入れ、各階層が階層毎に昇格や異動もなくそのままで交わることなく長く会社は運営されていきます。やり甲斐を昇進や成長に求めるのではなく、安定した雇用の維持と楽しい人間関係に求め、満足する人達が多い社会です。日本のように下から上へと順に昇格し、色々な部門に異動して経験を積み、最終的に管理職になることは一般的ではありません。もちろん、多くの日本人と同じように出世を望む人もいますが、中華系や高学歴の一部の人達だけです。

 従業員はざっくりと5つの階層に分かれます。1番上が経営者層、2番目が管理職層、3番目が事務職層、4番目が一般職層、そして5番目が幹部候補生層となります。まず4番目の層は、たとえば工場現場単純作業や清掃や荷降ろしなど、採用したその日から誰でもできるような業務を担当する人材層です。どんな人材を採用するか、いかに育成するかということよりも、マニュアル化や仕組み化を進めて、人が入れ替わっても影響のないようにしておき、かつ最低賃金を保障する水準で雇用するケースが多いようです。

 3番目の層で実績を上げた意欲や才覚のある人材に対しては、将来的に2番目の層に昇進できる「各職場のエース候補」としての社内外の教育を実施し、育成を施します。かつては、大学卒とそれ以外との格差がかなり大きかったのですが、育成が進むと学歴がなくても管理職を狙える土壌が整いつつあります。ですから、各年代・各部門に複数の有望株を競わせて「特進」させるなど、「成功モデル」となるような「模範生やスター」をつくっておくことで、周りの若手に「会社が求める人材の手本」とし、「自分も、あんな風になれるかもしれない」とキャリアプランを思い描けるようにリードしてやるといいでしょう。その延長線上に2番目の管理職や1番目の経営者層につながる人材を発掘し、育成し、登用します。

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