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大事なのは、気づきを促すこと

指示するだけでは「腹落ち」しない

2012年12月4日(火)

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 今年7月、東京・西新宿にある日立化成工業の本社の1室に、グループ各社を含む約20人の中堅社員が集まった。300人の選抜メンバーが約8カ月間にわたって取り組む「グローバル・コーチング・プログラム」という活動のキックオフミーティングに、先陣を切って参加するためだ。

 彼ら300人は今後、各自5人ずつのグループ社員(ステークホルダー)を巻き込み、グループ全体の従業員の約1割に当たる1800人が「対話する組織」へとなるべく、人と組織の変革に挑む。一般的なリーダー育成研修とは一風異なるこのプログラムについて、事務局を務める日立化成工業執行役CSR統括部長の菅政之氏に、同時進行で経過をリポートしてもらう。

 3回目の今回は、社内コーチとの対話を通じて、ステークホルダーがどんなテーマを設定し、活動にどう取り組み始めているかを紹介する。社内コーチが対話を通じて、ステークホルダーの「気づき」を促そうと励んでいる様子がうかがえる。

 グローバル・コーチング・プログラムが始まって4カ月ほどが経ちました。選抜した社内コーチたちは既に、各自5人の「ステークホルダー」と今回のプログラムでどんなテーマを設定するかについて対話を進め、ステークホルダーも実際にその目標に向けて取り組み始めています。

 これまで比較的順調に進んできた理由の1つに、執行役の存在が挙げられるでしょう。約20人単位のクラスには必ず、執行役をクラスオーナーとしてつけて、人選からキックオフミーティングのオープニングスピーチまで責任を持って担当するようお願いしました。

 今回のプログラムでは、執行役陣の協力が欠かせません。彼らの理解と庇護がなければ、8カ月もの長期にわたる活動に社内コーチやステークホルダーが安心して取り組むことはできないでしょう。

 また、社内コーチに対する期待を上司である執行役に直接語ってもらうことは、参加者のモチベーションを高めることにつながります。そういうわけで、キックオフミーティングのオープニングスピーチ(約45分間)は必ず、クラスオーナーである執行役にお願いしています。

 とはいえ、説明する側の執行役自身にはコーチングの経験がありません。参加者から「コーチングとは何か」「どんな成果が得られるのか」と尋ねられても、恐らく説得力のある回答はできないでしょう。それでも日立化成にとって今、改革の必要性があることを訴えたり、参加する若手・中堅社員への期待などを自分の言葉で真摯に伝えようとしたりする姿を正直に見せることのほうが大切だと考えました。

「何がなんでも日立化成を変えたい、という必死さを感じた」

「試行錯誤も視野に何とかして変えていこうとの必要性の強さ、チャレンジ精神を逆に感じることができた」

「組織や社員の扱い方をドラスティックに変えていくという、強い意志を感じた」

 キックオフミーティング後のアンケートで得られた社内コーチのコメントを見ると、何とか執行役陣の思いは汲み取ってもらえたように感じます。

自分の言葉で思いを伝える重要性を再認識

 以前の当社なら、役員と部下との会話は「対話」というより「指示」と言った方がいいような、一方通行的なやり取りになりがちでした。しかしこのキックオフミーティングでは、対話を通じて自分の言葉で思いをしっかりと伝えるようお願いしました。

 車座で対話したり、質疑応答の時間をふんだんに取り入れたり、自作の絵を見せて思いを語ったりと、執行役は各人各様に工夫を凝らしました。変革に挑戦するのは社内コーチとステークホルダーだけではありません。執行役自身も「対話」という新しいコミュニケーションスタイルに挑戦しています。

 社内コーチに尋ねたアンケートに、次のような回答がありました。

コメント1

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