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執行役だって褒められるとうれしいものですね

アセスメントを実施し、組織変革活動を「定量評価」

2013年2月20日(水)

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 昨年7月、東京・西新宿(当時)にある日立化成の本社の1室に、グループ各社を含む約20人の中堅社員が集まった。300人の選抜メンバーが約8カ月間にわたって取り組む「グローバル・コーチング・プログラム」という活動のキックオフミーティングに、先陣を切って参加するためだ。

 彼ら300人は今後、各自5人ずつのグループ社員(ステークホルダー)を巻き込み、グループ全体の従業員の約1割に当たる1800人が「対話する組織」へとなるべく、人と組織の変革に挑む。一般的なリーダー育成研修とは一風異なるこのプログラムについて、事務局を務める日立化成執行役CSR統括部長の菅政之氏に、同時進行で経過をリポートしてもらう。

 今回は、活動の中間段階で実施した「アセスメント」の結果を紹介する。この組織変革活動に参加者がどんな意識で取り組んでいるのか、また実際に成果をもたらしているのか、といったことが浮かび上がってきた。

 昨年7月から始まった「グローバル・コーチング・プログラム」も徐々に取り組む人が増えてきています。今年に入ってからは海外拠点で働く従業員も社内コーチとして取り組み始めています。今回は社内コーチやステークホルダーがこのプログラムにどのような意識で取り組んでいるか、組織変革に効果をもたらすことができそうかどうか、といったことについて触れたいと思います。

 組織変革や風土改革活動の評価というものは、とかく定性論や情緒論に流されやすいと思います。今回のプログラムでは、少しでも科学的にアプローチし、効果を定量的に把握できるように、アンケートやヒアリング、観察といったことに力を入れようとしています。

 コーチング・プログラムを導入するに当たって、ある時点でアセスメントを実施し、その後の継続の可否を判断することを決めていました。昨年10月末に実施した「中間フォローアップ」では、実際にアンケートを活用しました。

「Positive Index」で参加者の評価を分析

 初期段階にプログラムに参加した社内コーチ63人、ステークホルダー315人にWebアンケートを依頼し、1週間後に社内コーチ58人(92%)、ステークホルダー276人(88%)から回答を得ました。

 調査ではまず、「このプログラムを続けた方がよいと思いますか」と率直に聞いてみました。その結果、社内コーチでは回答者の95%、ステークホルダーでは回答者の82%が「はい(続けた方がいい)」と答えました。これは私が想像していた以上に高い比率でした。

 さらに成果や期待、懸念などに関して自由記述もお願いし、社内コーチから562件、ステークホルダーからは1359件のコメントを得ました。そのコメントすべてに目を通し、ポジティブな感想を述べているものには青色のペン、ネガティブな感想を述べているものには赤色のペンでそれぞれ線を引いて分類していきました。

 1人の回答者のコメントのうち、ポジティブな内容がどの程度あったか(ポジティブコメント数/総コメント数)を「 Positive Index(ポジティブ・インデックス)」として定義し、ヒストグラムに表したのが以下の図1です。例えばAさんのコメントが5件あったとします。そのうち3件がポジティブな内容、2件がネガティブな内容だったとしたら、Aさんの Positive Index は60%になるという具合です。

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中村 克己 元ルノー副社長、前カルソニックカンセイ会長