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部下育成に悩む上司へ、一緒に「育成設計書」を作ろう

「ネグレクト上司」は自分の評価も下げる

2013年3月18日(月)

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 「課長塾」で講師を務める石田淳さんの新刊『育てる技術』(小社刊)が、4月8日に発売されます。

 「仕事をいくら教えても、若手が育たない。むしろ、口うるさく指導する自分が部下から疎まれている」――。そんな悩みを抱える管理職は少なくありません。なぜ、部下のため、組織のためによかれと思って指導して、嫌われるという結果を招くのか。それは多くの場合、教え方が行動科学の原則からはずれているから。いまどきの若手にもストレスなく伝わる合理的な育て方を身につければ、指導の成果は一気に上がります。

 部下育成で重要なのは、相性でも情熱でもなく、「行動」に焦点を当てること。本書では、具体的な行動を改善することで「できる部下」を育てるロジカルな褒め方、叱り方を、石田さんが実例を挙げながら詳細に解説しています。ぜひご一読ください。

 親が育児を放棄することを「ネグレクト」と言います。アパートの部屋に幼い子どもを残したまま親が長期間留守にして遊びほうけ、子どもが亡くなるという痛ましい事件がたびたび起きています。当然、親は逮捕されます。

 ネグレクトは職場でも見受けられます。上司が部下の育成を放棄するのです。ところが上司は逮捕などされません。それどころか、まるで部下に問題があるかのように見せることもできます。親のネグレクトは問題ですが、上司のネグレクトも非常にたちが悪いのです。

部下の女性を相手にしない課長

 中堅メーカーで働く20代の女性社員は、入社してすぐに下についた上司に対するわだかまりを今も解くことができません。その上司は30代後半の男性課長でしたが、ほとんど仕事を教えてくれなかったのです。

 彼女は国立大学で化学を専攻しており、専門職として採用されました。開発部門で、その知識を生かすことを期待されていました。

 同じ条件で入社した男性社員と比べて、課長の自分に対する扱いが明らかに違うと感じたのは、入社して3カ月ほどたった頃でした。男性社員に与えられる専門的な仕事の指示が自分にはないのです。それどころか、課長の態度がどこかよそよそしい感じもします。

 本人に直接聞くわけにもいかず悩んでいた時、隣の部署の先輩女性から驚くべき話を聞かされました。

 「あの課長ね、女は苦手だとか言うのよ。今どき、最悪だよね」

 彼女は頭に血が上るのを感じました。自分なりに大学で学んだ知識を仕事で発揮しようと厳しい入社試験を突破して入社したのに、そんなことで行く手をふさがれるとは思ってもみなかったからです。

 「このまま、受け身の態度でいるばかりでは大変なことになる」と思った彼女は、上司の課長に直訴しました。

 「私にも、いろいろ教えてください」

 課長は「もちろんだよ」と答えましたが、扱いはあまり変わりませんでした。といって彼女をいじめるわけでも怒鳴り散らすわけでもありません。周囲から見ると、彼女は大事にされているかのようにさえ映ります。しかし、仕事を教えてもらえないというのは、部下にとって最大の屈辱です。

 1年後、彼女は隣の部署の先輩を通して上層部に訴えかけ、別な上司の下に異動させてもらいました。ようやく専門知識を生かせる仕事が与えられ、自分の成長を少しずつ実感できるようになりました。

失敗経験がネグレクトする上司を生む

 これほどひどい例でなくとも、上司のネグレクトは多くの職場で見られます。外国人部下、年上の部下、中途採用で他社から来た部下など、扱いにくいと感じる部下を敬遠し、積極的に仕事を教えようとしない上司がいます。単に「気が合わない」「好きになれない」という理由でネグレクトする上司すらいるのが現実です。

 ただし、ネグレクト上司も最初からそういう姿勢だったわけではありません。上司には上司なりの理由が一応あるものです。その多くは「かつて一生懸命教えたのにうまくいかなかった」という失敗経験です。

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「部下育成に悩む上司へ、一緒に「育成設計書」を作ろう」の著者

石田 淳

石田 淳(いしだ・じゅん)

ウィルPMインターナショナル社長

行動科学マネジメントの第一人者。行動分析、行動心理を基にしたマネジメント手法を日本人に適したものにアレンジ、短期間で8割の「できない人」を「できる人」に変えると企業経営者などから支持を集める。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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川野 幸夫 ヤオコー 会長